Agil oder klassisch – schätze deine eigene Arbeitshaltung ein!

Lesezeit: 6 Minuten

Ein Quiz der Studierenden Rebekka Edtbauer, Katrin Mayr, Bianca Rimmele und Christine Völk im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Hier geht es zum Quiz: http://www.quiz-maker.com/QNFEGJ0

Ideenfindung

Im Rahmen der Vorlesung überlegte unser Team gemeinsam, was es für Möglichkeiten in diesem Modul als Beispiel gibt. Ein Teammitglied hatte sofort die Idee ein Quiz zu erstellen, da sie bereits Erfahrungen damit sammeln konnte. Für diesen Einfall konnten sich alle weiteren Mitglieder begeistern. Gemeinsam wurde überlegt, in welcher Form das Quiz gestaltet und umgesetzt werden kann und welche anderen Alternativen grundsätzlich noch in Frage kommen (z.B. ein Kurzfilm). Letztendlich fand die Idee für das Quiz die Zustimmung der gesamten Gruppe, da es für die meisten „Neuland“ bedeutete und auch als konkretes Beispiel interessant war.

Vorbereitung

Inhaltlich entschieden wir uns für die Ausgestaltung und Vertiefung des Referatsthemas “agile Steuerung und Methoden“, das wir im Rahmen einer Vorlesung bereits aufbereiten sollten. Nach der Festlegung des Themas folgte eine intensive Recherchearbeit. Die gefundenen Informationen wurden auf einem gemeinsamen Etherpad der Hochschulplattform Moodle zu bestimmten Schwerpunkten zusammengetragen. Anhand des gesammelten Wissens, sowohl zu agilen als auch zu klassischen Organisations- und Arbeitsstrukturen, entwickelten wir Fragen, welche die Aspekte und Eigenschaften der unterschiedlichen Arbeitsweisen aufgreifen. In einem nächsten Schritt erstellten wir einen Entwurf „fiktiver“ Idealtypen, deren Arbeitseinstellungen tendenziell agiler oder klassischer Natur sind. Viel Zeit und Diskussionen investierten wir in eine möglichst präzise Formulierung der Fragen, wie auch in die Ausgestaltung der Ergebnisse. Beispielsweise ging es um die Wahl der Formulierung „Du bist ein agiler Typ“, „Dir entspricht die agile Arbeitsweise mehr“, oder „Du hast mehr Übereinstimmung mit der agilen Arbeitsweise“.

Diskutiert wurde vor allem das Maß der Zuweisungen und Typisierungen, da es nicht den einen „agilen Typ“ oder den einen „klassischen Typ“ gibt und man stets eine Mischung aus Merkmale von beiden aufweisen kann. In einem persönlichen Treffen auf dem Campus Pasing haben wir organisatorische Fragestellungen, sowie Aufgabenschwerpunkte unter uns aufgeteilt und ein Referat und dessen Ablauf fertiggestellt. Im Rahmen des Referats wollten wir das Quiz mit den Kommilitonen*innen testen. Wir erhofften uns in diesem Zusammenhang Ideen für eine mögliche Optimierung sowie eine allgemeine Rückmeldung zu erhalten. Ebenso war uns eine anschließende, gemeinsame Diskussion über agile Arbeitsweisen ein wichtiges Element zur Ergänzung des Projekts.

Aufbau

Eingeleitet wird das Quiz mit einer kurzen Erklärung über klassische und agile Arbeits- und Organisationsformen, sowie dem Bezug zur individuellen Arbeitshaltung. Wir haben das Quiz so aufgebaut, dass es auf jede Frage eine Antwortauswahl gibt, bestehend aus zwei Möglichkeiten zum Anklicken.
Insgesamt besteht es aus 13 Fragen. Nach Abschluss des Quiz sind zwei Endergebnisse möglich, welche die angeklickten Antworten zusammenfassen und einer bevorzugten Arbeitsweise zuordnen. Außerdem verweist es auf eine prozentuale Ergebnisdarstellung, die anzeigt wieviel Prozent Übereinstimmung mit diesem Ergebnis vorhanden ist.

Reflexion

Der Lern- bzw. der Gruppenprozess

Die Zusammenarbeit im Team war ein gemeinsamer produktiver Prozess in gleichberechtigter Form. Absprachen und Entscheidungen diskutierten wir gemeinsam. Erst bei einer übereinstimmenden Verständigung schritten wir weiter vor. Waren Fragen ungeklärt, so wurden diese im Diskurs und durch Verständnisbeispiele für alle begründbar.
Letztendlich ging es ebenso darum, die individuellen Stärken und Kompetenzen der Teammitglieder zu erkennen und die Motivation für gewisse Aufgaben zu stärken. So konnte jedes Mitglied eine konkrete Aufgabe übernehmen und vorerst alleine bearbeiten, um diese dann im gemeinsamen Austausch fertigzustellen und zu einem Ganzen zusammenzuführen. Die vielfältigen Aufgaben umfassten eine Literaturrecherche, Wissen in einer Ordnungsstruktur zusammenfügen, Fragen für das Quiz zu entwickeln, Einführungstexte zu schreiben, das Quiz zu erstellen, alles zusammenzuführen und ein Handout mit dem Hintergrundwissen zu gestalten.
Alle Aufgabenbereiche wurden in gemeinsamer Absprache überarbeitet und fertiggestellt. Die Zusammenarbeit fand sowohl face-to-face statt, als auch in einem gemeinsamen Etherpad und über eine Dropbox. Sie verlief insgesamt sehr harmonisch und effektiv. Wir haben die interaktive Form der Onlinebefragung gewählt, um einerseits unseren Kommilitoninnen die Möglichkeit zu geben, die eigene Arbeitsweise im Hinblick auf gegebene Organisationsstrukturen zu bedenken, andererseits auch um uns selbst in unserer Gruppentätigkeit zu reflektieren. Dies führte zu interessanten Ergebnissen. Wir konnten mit der Befragung ermitteln, dass etwa dreiviertel unserer Kommilitoninnen agile Arbeitsbedingungen bevorzugen, jedoch in unterschiedlich stark ausgeprägter Weise.

Das Quiz

Überraschend war es für uns in der Auswertung zu sehen, dass die Befragung nicht nur auf dem Campus in Pasing durchgeführt wurde. Durch die Auswertung der IP-Adresse (Dezember 2019) konnten wir nachvollziehen, dass das Quiz auch am Berliner Flughafen Tempelhof, in Frankfurt, Düsseldorf, Oldenburg und in Garching zur Anwendung kam. Es war positiv überraschend für uns, wie schnell das Thema Interesse fand.
Insgesamt haben bisher 27 Personen (Stand 22.04.2020) an unserem Quiz teilgenommen. Davon stimmte die Mehrheit von 78% (21 Personen) vorwiegend mit der agilen Arbeitsweise überein und nur 22% (6 Personen) mit der klassischen Arbeitsweise. Die Ergebnisse der einzelnen Fragen lagen zum Teil weit auseinander (19% – 81%), teilweise aber auch sehr nahe beieinander (44% – 56%). Bei den Fragen zur Projektlaufzeit, Bearbeitung von Aufgaben und langfristige Teams gab es bspw. mehr Übereinstimmung mit der klassischen Arbeitsweise. Bei der Frage zum Zeitmanagement (klare Planung vs. flexible Arbeit) waren die Antworten ziemlich ausgeglichen (14 zu 13 für klassisches Arbeiten). Bezüglich der Hierarchie, der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und der Gewährleistung von Qualitätsstandards gab es mehr Übereinstimmung mit der agilen Arbeitsweise. Zwischen fünf und zwölf Mal wurde bei jeder Frage die klassische Arbeitsweise gewählt.
In der anschließenden Diskussionsrunde erhielten wir noch einen Input von Alexander Klier, dem Modulleiter.

Dieser erzählte, dass Firmen durch ihre Firmenkultur auch ‚ihre Leute schaffen‘, das heißt, dass Mitarbeitende ‚gebrainwashed‘ werden, indem sie die bestehenden Werte übernehmen und befolgen. Diese Tatsache macht es sehr schwer, Unternehmenskulturen zu verändern. Er meinte auch, dass die Beteiligung nur über die Struktur einer Organisation stattfinden kann, somit über indirekte Handlungen. Außerdem können im Wandel der Struktur und der Führung von Organisationen ein gesellschaftlicher Wandel initiiert werden. Wichtig sind hier vor allem Empathie, die Verteilung von Macht und auch Macht als Verständnis von Gestaltungsmöglichkeiten, die gemeinsam von einem Team statt von einer Leitungsposition ausgehen. Außerdem kann die Veränderung der Ausgestaltung von Rollenverhältnissen nur dann erfolgen, wenn Verantwortung geteilt und gegenseitiges Vertrauen implementiert wird.

Die Fragen

Seitens unserer Kommiliton*innen wurde rückgemeldet, dass die Antwortmöglichkeiten meist zu einfach zu der jeweiligen Form zugeordnet werden konnten. Außerdem wurde der Wunsch geäußert, dass die Schattierungen zwischen den zwei Typen ausgefeilter formuliert werden könnten, um einer klaren Typisierung entgegenzuwirken. Hierfür wären mehr als zwei Antwortmöglichkeiten förderlich gewesen bzw. auch die Verwendung von Skalierungen, um eindeutige Antwortmöglichkeiten vorzubeugen. Außerdem wäre es hilfreich gewesen, wenn es die Kategorien: „Ich stimme weder A noch B zu“, oder „Beides trifft für mich zu“ gegeben hätte. Insgesamt wurde das Quiz sehr gut aufgenommen und hat die Vorlesung unserer Ansicht nach etwas aufgelockert. Die Rückmeldungen waren positiv und konstruktiv.

Organisatorisches

Literatur bzw. Medien

Alle Links waren zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrages im Dezember 2019 aktiv. Sie werden jeweils in einem neuen Tab geöffnet.

Fragen

Einführungstext

  • Bauer, Annemarie (2005): Institutionen und Organisationen zwischen Angstbindung und Angstproduktion. Überlegungen aus psychoanalytischer Sicht. In: Marlies W. Fröse (Hg.) (2005): Management sozialer Organisationen. Beiträge aus Theorie, Forschung und Praxis; das Darmstädter Management-Modell. 1. Aufl. Bern: Haupt, S. 181–201
  • Korn, Hans-Peter (o.J.): Die „agile“ Organisation: Vom Hype zum Daily Business. Zusammenfassender Text. Verfügbar unter: http://korn.ch/archiv/Agile-Organisation.pdf
  • Landsberg, Christian (2016): Erste Schritte in die Agilität: So funktioniert es für jedes Unternehmen. In: UPLOAD Magazin. Verfügbar unter: https://upload-magazin.de/blog/14311-erste-schritte-in-die-agilitaet/
  • Nowotny, Valentin (2016): Was ist ein „agiles“ Unternehmen? Eine Einführung. In: UPLOAD Magazin. Verfügbar unter: https://upload-magazin.de/blog/14153-agile-unternhemen/
  • Peter, Dietrich (2005): Bedeutung und Aufgabe von Personalentwicklung in Profit- und Nonprofit-Organisationen. In: Marlies W. Fröse (Hg.) (2005): Management sozialer Organisationen. Beiträge aus Theorie, Forschung und Praxis; das Darmstädter Management-Modell. 1. Aufl. Bern: Haupt, S. 277–292.
  • Voß, G. Günter (2005): Der Arbeitskraftunternehmer. Ein neuer Basistypus von Arbeitskraft und seine Folgen für Betriebsorganisation, Führung und Personalentwicklung. In: Marlies W. Fröse (Hg.) (2005): Management sozialer Organisationen. Beiträge aus Theorie, Forschung und Praxis; das Darmstädter Management-Modell. 1. Aufl. Bern: Haupt, S. 59-76.

Quellen / Abbildungsverzeichnis zum hinterlegten Handout

Bild

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CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

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Die Bedeutung der VUCA-Welt für dienstleistende Organisationen

Lesezeit: 7 Minuten

Ein fiktives Gespräch zwischen Führungskräften und einer Wissenschaftlerin

Ein Podcast der Studentinnen Janina Deger, Paolina Hägele, Anna Lisa Sojer und Lisa Will im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

Der Podcast thematisiert die Bedeutung der VUCA-Welt für dienstleistende Organisationen am Beispiel eines fiktiven Klinikums und einer fiktiven Kindertagesstätte. VUCA steht als Akronym für die englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. Der Begriff VUCA-Welt beschreibt die unterschiedlichen “Veränderungen, auf die Unternehmen und Organisationen reagieren müssen um langfristig überleben zu können. Das betrifft alle Unternehmensbereiche und alle Branchen” (Moskaliuk 2019, S. 1) und somit auch die Dienstleistungsbranche. Innerhalb des Podcasts findet ein moderiertes Gesprächs zwischen fiktiven Führungskräften der Kindertagesstätte Abenteuerland und des Klinikverbundes St. Georg sowie einer fiktiven Wissenschaftlerin statt. Diskutiert wird, inwiefern sich das Klinikum und die Kindertagesstätte mit der VUCA-Welt konfrontiert sehen und wie dieser zu begegnen ist.

Im Gespräch zeigt sich, dass sowohl Krankenhäuser als auch Kindertagesstätten in den vergangenen Jahren Veränderungen und komplexen Herausforderungen ausgesetzt sind. Es findet ein Paradigmenwechsel des Führungsverständnisses und in der strategischen Planung in Organisationen statt – vor allem durch die Digitalisierung und den technischen Fortschritt. Aber auch die Globalisierung und die Schnelllebigkeit fordern Führungskräfte dazu heraus, auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Kliniken und Kindertagesstätten befinden sich in einem Wandel und sehen sich aufgrund der Komplexität gezwungen, entsprechend auf die Veränderungen der VUCA-Welt zu reagieren. Wie genau sich diese Veränderungen in Klinik und Kindertagesstätte äußern und wie diesen begegnet werden kann, wird von den beiden Führungskräften im Verlauf des Gesprächs erläutert und durch Theorien und Inputs von Seiten der Wissenschaftlerin ergänzt und gestützt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es keinen goldenen Weg gibt, wie der VUCA-Welt begegnet werden kann. Anhand der beiden Beispiele wird deutlich, dass ein an die individuelle Dienstleistungsorganisation angepasster Methodenmix hilfreich ist.

Zeitindex

  • Begrüßung – 00:00 – 01:03
  • Definition VUCA – Welt – 01:04 – 03:47
  • Die VUCA-Welt im Kindergarten und in der Klinik – 03:47-11:10
  • Die Chance der Digitalisierung in der Arbeitswelt – 11:10 – 14:09
  • Hierarchische Strukturen in Kliniken – 14:09 -16:35
  • Der Wandel im Kindergarten und die Bewältigung mit Hilfe des VOPA+ Modells – 16:35 – 19:17
  • Die wissenschaftliche Perspektive auf die VUCA Welt – 19:18 – 22:38
  • Abschließende Gedanken und Verabschiedung – 22:39 – 24:53

Das Skript

Reflexion auf den Lernprozess

Wir haben uns gemeinsam für die Erstellung eines Podcasts entschieden, da wir damit bisher keine Berührungspunkte hatten und gerne etwas Neues ausprobieren wollten. Die fehlenden Erfahrungen und das Unwissen machten uns die Arbeit zwar nicht immer leicht, genau deshalb konnten wir jedoch gleichzeitig viele wertvolle neue Erfahrungen sammeln und so einen großen Lernprozess durchlaufen.
Zu Beginn bestand unsere Gruppe für den Leistungsnachweis noch aus insgesamt acht Studierenden. Allerdings zeigte sich schnell, dass bereits die Themenfindung bei dieser Anzahl und der damit verbundenen zahlreichen unterschiedlichen Ideen und Meinungen zu einer Herausforderung wurde. Auch die Organisation der gemeinsamen Treffen gestaltete sich aufgrund der zeitlichen Kapazitäten und Einschränkungen der Einzelnen als sehr schwierig. Letztlich wurde gemeinsam die Entscheidung gefällt, die Gruppe nochmals aufzuteilen und zwei getrennte Projekte mit je vier Mitgliedern durchzuführen.
In unserer Gruppe einigten wir uns dann schnell auf die Erstellung eines Podcasts. Die Themenfindung gestaltete sich ebenfalls deutlich schneller und unkomplizierter als noch in der Großgruppe. Dennoch fanden wir es nicht einfach, ein Thema, welches zu den Inhalten des Seminars passt und sich gleichzeitig für einen Podcast eignet, zu finden. Die Thematik der VUCA-Welt fanden wir alle sehr spannend und so beschlossen wir, uns genauer damit auseinandersetzen zu wollen. Aufgrund der Tatsache, dass zwei Personen der Gruppe bereits Erfahrungen mit der Arbeit in einer Kindertagesstätte und in einem Klinikum haben, erschien uns die Idee, diese Dienstleistungsorganisationen in den Podcast mit einzubauen, sehr sinnvoll. Die eigenen Erfahrungen mit dem noch unbekannten Thema der VUCA-Welt zu verbinden war sehr spannend.
Das erste Treffen, bei dem wir das Thema festlegten, fand persönlich statt. Für uns war das die angenehmste und effizienteste Weise, eine Themendiskussion zu führen. Danach teilten wir einzelne inhaltliche Punkte auf alle Gruppenmitglieder auf. Zunächst wurde also selbstständig an den verschiedenen Inhalten gearbeitet. Hierfür benutzten wir ein “Google Doc”, an dem zeitgleich gearbeitet werden konnte. Diese Methode hat sich für uns sehr bewährt.
Bei einem erneuten Treffen wurden die gesammelten Inhalte gemeinsam besprochen und bei Bedarf verändert sowie Neues hinzugefügt. Im Anschluss an die Überarbeitung ging es um die Besprechung und Festlegung des genauen Ablaufs des Podcasts und die Verteilung der Rollen. Wir entschieden uns für eine Moderatorin, eine Expertin bezüglich wissenschaftlicher und theoretischer Ansätze der VUCA-Welt, eine Leitung einer Kindertagesstätte sowie eine in der Führungsebene eines Klinikums tätige Person. Gemeinsam wurde mit der Ausarbeitung eines Skripts begonnen, an dem anschließend weiter im Google Doc gearbeitet wurde. Diese “neue” Form der gemeinsamen Arbeit, ohne am gleichen Ort sein zu müssen, hat sich für uns sehr bewährt. Solche Alternativen zu persönlichen Treffen und selbstständigem Arbeiten in eigenen Dokumenten wurden uns durch die Vorlesung “Digitale Steuerung” als selbstverständliche Möglichkeit mitgegeben. Auch die Zeitersparnis war ein wichtiger Faktor, da Wegstrecken und langes Pendeln entfallen sind.
Das Arbeiten im Dokument selbst hatten wir durch den Moodle-Kurs schon gelernt. Bloßes kopieren und einfügen von Textabschnitten ohne Sinn bewährt sich nicht. Deswegen können wir auf jeden Fall sagen, dass sich unsere Art und Weise der Zusammenarbeit an Projekten über digitale Lösungen (Google Doc) positiv verändert hat. Dennoch ist es eine Herausforderung, die Inhalte, die von anderen Teilnehmerinnen in das Dokument gefügt werden, auf Anhieb zu verstehen. Unserer Ansicht nach kann ein anschließender persönlicher Austausch, bei dem die Inhalte gemeinsam durchgesprochen werden, durchaus wichtig und notwendig sein.         
Beim Produzieren des Podcasts hatten wir sehr viel Spaß. Anfangs fiel uns das freie Reden jedoch schwer. Das vorab erstelle Skript stellte eine große Hilfestellung dar, um die wichtigen ausgearbeiteten Inhalte nicht zu vergessen. Jedoch ist uns auch bewusst geworden, dass wir durch das feststehende Skript weniger frei sprechen konnten, als es in einem Podcast eigentlich üblich ist. Wir haben uns zwar intensiv mit unserem Thema auseinandergesetzt, allerdings fiel es uns schwer, dieses Wissen direkt als Expertenwissen wiederzugeben. Wahrscheinlich ist es auch generell der Situation geschuldet, dass wir sehr viel abgelesen haben. Wir saßen alle vor unseren Laptops und haben das Skript verfolgt, um unseren Sprecheinsatz nicht zu verpassen. Trotz des Verbesserungspotenzials erfuhren wir einen Entwicklungsprozess, denn beim Voranschreiten des Podcasts ist es deutlich leichter gefallen, freier zu sprechen. Als Lerneffekt nehmen wir mit, dass wir die Situation beim nächsten Mal von vornherein anders gestaltet werden, vielleicht wie eine Art Talkshow. So sitzt man sich gegenüber und kann sich auch gegenseitig beim Reden in die Augen schauen.
Um den Podcast fertigzustellen, fehlte uns letztlich noch ein Jingle. Da bisher niemand von uns Erfahrung mit Lizenzrechten hatte, beschlossen wir mittels der App “GarageBand” eine eigene Melodie einzuspielen. Hier fühlten wir uns nun auf der sicheren Seite und wir hatten gleichzeitig auch Spaß, die Noten zu komponieren.       
Alles in allem sind wir sehr zufrieden mit unserem Podcast. Vor allem sind wir stolz, dass wir die technische Umsetzung ohne Hilfestellung meistern konnten. Auch hatten wir selbst großes Interesse an dem Thema VUCA-Welt, was natürlich die Motivation sehr gesteigert hat, sich in die Literatur einzulesen.

Organisatorisches

Bild

Bild: Alexander Klier – Eine Collage aus drei Motiven von Pixabay über Photoshop. Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0.

Literatur und Medien

Alle Links waren bei Erstellung des Podcasts aktiv

Musik (Jingle)

Eigenkomposition der Studentinnen.

LiKaLiMi – ein Unternehmen wagt die digitale Transformation

Lesezeit: 9 Minuten

Ein Erklärvideo der Studierenden Lina Bischoff, Lisa Haas, Katharina Heiland und Minza Waizmann im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

Die heutigen Voraussetzungen für Unternehmen haben sich durch die digitale Transformation verändert. Unternehmen brauchen passende Strukturen, um einen positiven Mehrwert hervorbringen zu können. Eine passende Organisationsstruktur bietet unter anderem die Soziokratie. Anhand dieser Struktur wird im Podcast ein fiktives Unternehmen, LiKaLiMi, skizziert, das den Weg von einem hierarchisch strukturierten und wenig digitalisiertem Unternehmen hin zu einer agilen Organisation, die durch die passende Struktur dazu fähig ist, die digitalen Veränderungen zu bestehen beschrieben.

Dabei beziehen wir uns auf Blindenbacher, dieser bezieht sich wiederum auf Goffmann, in dem er Institutionen beziehungsweise Organisationen als komplexe soziale Gebilde definiert (vgl. Blindenbacher 1997, S.73). Aus diesem Grund braucht es einen graduellen Veränderungsprozess. Zudem besagt die Humanrelationstheorie, dass menschliche Beziehungen das Wichtigste für Organisationen sind, dort sollte angesetzt werden, um Veränderungen vorantreiben zu können (Vierheller 1983, S.77). Aus diesem Grund bezieht das fiktive Unternehmen LiKaLiMi zu Beginn des Veränderungsprozesses aktiv die Mitarbeiter*innen ein, sodass die Bereitschaft etwas Neues zu erschaffen, gelingen kann.

Gliederung

  • 00:00 – Bestandsaufnahme LiKaLiMi
  • 00:51 – VUCA-Welt
  • 01:26 – Digitale Reifegrade
  • 03:25 – Der Transformationsprozess
  • 02:50 – Soziokratische Prinzipien
  • 05:00 – Die Kreisorganisation bei LiKaLiMi
  • 07:05 – Schluss

Beschreibung der Inhalte

Achtung: Das ist kein Transkript, sondern stellt die inhaltliche und damit unterstützende Ausarbeitung des Themas dar.

VUCA-Welt

Die heutige veränderte Arbeitswelt mit einer Verschmelzung von Arbeitszeit-, Arbeitsform-, Arbeitsführungs-, Arbeitsstruktur- und Arbeitsraumdimensionen wird, wie zuvor bereits erwähnt, den aktuellen Herausforderungen nicht mehr gerecht. Digitalisierung steht dabei auch und insbesondere für den Einsatz mobiler Geräte wie Smartphones, Tablets oder Laptops in Kombination mit Cloudlösungen und VPN-Verbindungen. Hiermit verbunden ist eine wachsende Autonomie der Beschäftigten bei der Art und Weise der Arbeitsdurchführung (Schellinger, Le Huynh 2020, S.158). Diese neuen Herausforderungen sowie Anforderungen an und für Unternehmen lassen sich mit dem Akronym VUCA bezeichnen (vgl. Sackmann 2019). Dabei bedeutet VUCA so viel wie volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig (vgl. ebd.). Organisationen stehen vor der Aufgabe sowohl flexibel als auch agil zu sein jedoch ihren Mitarbeiter*innen genügend Sicherheit und Planbarkeit zu gewährleisten (vgl. Sackmann 2019). Um in der VUCA-Welt bestehen zu können, braucht es „Flexibilität, Agilität, die Fähigkeit mit Komplexität und Ambiguität umgehen zu können digitale wie auch interkulturelle Kompetenzen“ (Sackmann 2019). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden entscheidet sich das fiktive Unternehmen für eine soziokratische Unternehmensform. Diese wird im Folgenden noch genauer erläutert, jedoch zuvor auf die zunehmende Digitalisierung eingegangen, die für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle spielt, um am Markt wettbewerbsfähig agieren zu können.

Digitale Reifegrade (01:26-02:50)

Bereits 85,83 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich mit Digitalisierungsinitiativen. Nahezu zwei Drittel befinden sich jedoch noch am Anfang der Digitalisierung (vgl. Bayme & vbm 2017, S.5). Organisationen lassen sich in Bezug auf die Digitalisierung in vier Reifegrade (klassisch, hybrid, digital und agil) einteilen, welche das Entwicklungsstadium eines Unternehmens im Kontext der digitalen Transformation anzeigen. Die Reifegrade betrachten das Unternehmen aus einer ganzheitlichen Perspektive und beziehen sowohl Strategie, Geschäftsmodell als auch Produkte und Service ein (vgl. ebd., S.4).

Die klassische Organisation hat keine digitalen Initiativen oder digitale Technologien. Die hybride Organisation ist weitgehend klassisch organisiert hat jedoch einzelne Digitalprojekte implementiert. Allerdings besteht noch keine übergreifende Digitalstrategie. Diesem Stadium ordnen wir LiKaLiMi vor der Transformation zu. In digitalen Unternehmen ist eine Digitalstrategie sowie ein*e Digitalverantwortliche*r vorhanden. Die digitalen Geschäftsmodelle werden zudem durch agile Entwicklungsmethoden und intelligente Technologien gestützt. Sowohl die Kundenschnittstelle als auch Geschäftsprozesse laufen überwiegend digital ab. Das Unternehmen befindet sich somit in einer aktiven Transformation. Der vierte Reifegrad ist die agile Organisation, welche flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ auf Veränderung im Markt eingeht. Prozesse werden situativ digitalisiert und immer wieder angepasst. Dieses Stadium zeichnet sich zudem durch ein Netzwerk an Kooperationspartnern aus (vgl. Bayme & vbm 2017, S.4).

Digital reife Unternehmen haben vor allem mehrdimensionale Organisationsformen. Im Gegensatz zu ein- und zweidimensionalen Organisationsformen wird der mehrdimensionalen Organisationsform (d.h. flexible und virtuelle Organisationsform, Holokratie oder Netzwerk) ein weitaus höherer digitaler Reifegrad zugeschrieben. 1

Mehrdimensionale Organisationen können unterschiedliche Merkmale haben. So arbeitet eine flexible und virtuelle Organisation, projektorientiert und temporär. Der Erfolg des Unternehmens basiert auf strategischen Allianzen und die interne und externe Zusammenarbeit erfolgt im virtuellen Rahmen (vgl. ebd., S. 45). Ein holokratisch bzw. soziokratisch strukturiertes Unternehmen arbeitet agil. Prozesse der Entscheidungsfindung verlaufen dezentral; einzelne Entscheidungen werden autonom/teilautonom von solchen Personenkreisen getroffen, die über die jeweils größte Kompetenz in einer bestimmten Frage verfügen (vgl. ebd., S. 9f.). Die Netzwerkorganisation arbeitet nur mit solchen Strukturen und Funktionen, die nicht effizienter von externen Anbietern realisiert werden können, wobei das Management des Unternehmens einen Großteil seiner Arbeitszeit auf die Koordination dieses Netzwerks verwendet (vgl. ebd.).

Durch das Aufkommen digitaler Technologien und neuer Märkte, kommt es zu einer Transformation von eindimensionalen zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, die eine Flexibilisierung der Arbeit für alle Betroffenen ermöglicht. Flexibilisierung lässt sich mit weniger zentralen, flachen und adaptiv organisierten Strukturen umsetzten. mehrdimensionale Organisationsformen sind diesen Anforderungen eher gewachsen als eindimensionale (vgl. Bayme & vbm 2017, S.9). Um die digitale Reife eines Unternehmens zu steigern, benötigt es eine eigene digitale Einheit und die Herauslösung aus einzelnen Fachbereichen, um der Komplexität des Themas sowie der erforderlichen Verzahnung mit grundsätzlich allen Unternehmensfunktionen gewachsen zu sein (vgl. ebd., S. 21).

Der Transformationsprozess

Digitale Transformation ist Chefsache. 2

In digital reifen Unternehmen leitet der CEO überwiegend die Digitalisierung. Die Verantwortung durch den CEO ist eine wichtige Erfolgsdeterminante. Ebenso zeigt sich einmal mehr, dass die digitale Transformation in den Unternehmen als nicht rein technologisches Thema, sondern viel mehr als strategisches Thema verstanden wird. (vgl. ebd., S. 21ff.). In LiKaLiMi findet die Initiierung des Kulturwandels durch die CEOs statt. Er fordert die Mitarbeiter*innen zu Beginn auf, ihren Erwartungs- und Erfahrungshorizont mit Hilfe eines gemeinsamen Ereignisses verlassen, um die bestehende Unternehmenskultur nicht weiter zu reproduzieren und neue Perspektiven und Sichtweisen kennenzulernen (Geißlinger, Raab 2002, S. 46). Die daraus gewonnenen Erfahrungen schaffen das Potenzial für einen kulturellen Wandel, dabei sollte der Veränderungsprozess Schritt- und Bereichsweise vorgenommen werden (Schellinger, Le Huynh 2020, S.176). Durch das initiierte Ereignis und die Reflexion dessen, sollen folgende Handlungsempfehlungen für die Einführung und Änderung neuer Arbeitsmodelle (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175) Beachtung finden und im weiteren Verlauf des Transformationsprozesses immer wieder mitgedacht werden.

  • Nachvollziehbare Begründungen für den Wandel à Sinnstiftung 
  • Stimmige Veränderung des Mindsets 
  • Einbindung und Mitgestaltung der Mitarbeitenden à Faktor Mensch
  • Größtmögliche Einbeziehung der Mitarbeiter ist wünschenswert aber die Entscheidung Top-down
  • Führungskräfte müssen Vorbild sein

Auch andere Autor*innen machen Vorschläge zur Digitalumsetzung. LiKaLiMi orientiert sich hierbei an zwei der fünf typischen Vorgehensweisen zur Digitalisierungsumsetzung von Berghaus (vgl. Berghaus et al. 2017, S. 20 f.).

  • Top-down: Die Digitalisierung muss von oben, der Chefebene, angewiesen werden. Denn ohne die Erstellung einer digitalen Transformationsstrategie ist das Unternehmen nicht auf dem Markt handlungsfähig.
  • Bottom-up: Ohne die Motivation zur Mitwirkung seitens der Mitarbeitenden besteht keine Möglichkeit zur Verdichtung der von oben angeordneten Initiativen zur Umsetzung der digitalen Transformationsstrategie. Das Ziel der Führung sollte somit die Befähigung der Mitarbeitenden zur Selbstorganisation und -führung sein. Sie können an Meetings virtuell teilnehmen und trotzdem kann die Führung direkt nach dem Meeting mit gestärkten Rücken handeln.

Die Transformation wird dann durch die Kreisorganisation der Soziokratie umgesetzt. Das bedeutet u.a., dass die strategischen Entscheidungen bezüglich der Digitalisierung nicht mehr in den Händen der Chefetage liegen, sondern sich ein Digitalisierungsteam, das aus verschiedenen Mitarbeiter*innen des Unternehmens besteht, mit den Thematiken, Herausforderungen und der Umsetzung beschäftigt. Agile Organisationen fokussieren sich auf die digitalen Aufgaben und setzen ihre Mitarbeiter*innen möglichst in Vollzeit dafür ein. Der Vollzeiteinsatz erlaubt eine vollständige Fokussierung auf die relevanten digitalen Themen, die Schnelligkeit und Effektivität unterstützt. Das Kernteam sollte möglichst in Vollzeit mit Digitalisierungsthemen betraut werden. Dem erweiterten Digitalteam sind angemessene Zeitanteile einzuräumen, die eine Mitarbeit auch neben den originär operativen Aufgaben erlaubt werden.

Digitale Transformation erfordert Kapazitäten. Je weniger Zeit Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen zur Umsetzung der digitalen Transformation zur Verfügung stellen, desto eher befinden sie sich gemäß Studienerhebung in einer Klassischen oder Hybriden Organisation. Die erfolgreiche Digitalisierung erfordert Zeit, welche sich oftmals nur bedingt neben dem Tages- und Projektgeschäft einräumen lässt. Im Umgang mit dem Thema Digitalisierung sollten Verantwortliche daher möglichst gezielt Stellen schaffen, die die Transformation in Vollzeit vorantreiben (vgl. Bayme & vbm 2017, S. 32). Für eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation gilt es, die notwendigen Maßnahmen und Veränderungen entlang der jeweiligen Dimensionen vorzunehmen.

Der Aufbau digitaler Kompetenzen der Mitarbeiter*innen soll gewährleistet werden. Für die Umsetzung der neuen Strukturen ist ein Führungs- und Kulturwandel erforderlich. Der Kulturwandel nimmt Abstand vom klassischen Führungsmodell und setzt mehr auf Identitätsbildung, Teamwork, einen Communitygedanken, Transparenz und Verantwortung. Führung bedeutet in diesem Sinne Hinführen zur Selbstorganisation und -befähigung der eigenen Mitarbeiter.  Der Einsatz von Kommunikationswegen wie Social-Media ändert die Art der Kommunikation, die Art der Arbeitszeit und -ort im gesamten Unternehmen (vgl. ebd., S. 40). Die neu errungene Agilität und Flexibilität des Unternehmens und insbesondere der Mitarbeiter*innen fordern eine Anpassung der Strukturen hin zu einer demokratischen Ausrichtung (vgl. Bayme & vbm 2017, S.12ff.) 

Soziokratische Prinzipien

Wenn ein Unternehmen seine Strukturen demokratisch organisieren möchte, stellen sich die Fragen: Wer übernimmt die Führung, die Vertretung der Führung und wie ist die Führung am Unternehmen wie lang beteiligt. Außerdem müssen gegebenenfalls die Strukturen des Arbeitsplatzes, -ortes und der -teams geändert werden. Somit können die Mitspracherechte für die Mitarbeiter*innen und Chancenfairness gewährleistet werden. Es kann sogar so weit gehen, dass Mitarbeiter*innen bis hin zu Strategieentwicklung beteiligt werden, weshalb Gruppenentscheidungen in den Vordergrund gestellt werden sollten, das bedeutet, eine kritische Masse kreieren. 

Bei soziokratischen Unternehmensstrukturen braucht es zusätzlich veränderte Raumstrukturen und somit mehr Rückzugsmöglichkeiten (Sitzungs-/Projekträume) allerdings bietet eine soziokratische Netzwerkstruktur auch die Möglichkeiten das Angebot von Homeoffice in Erwägung zu ziehen (vgl. Lindner 2016). Eine soziokratische Unternehmensstruktur zeichnet sich durch vier basisdemokratische, agile Prinzipien aus und eignet sich somit für die Implementierung demokratischer Strukturen in Unternehmen (vgl. ebd.). Die Soziokratie geht bei der Steuerung von Entscheidungen im Unternehmen davon aus, dass alle Beteiligten gleich sind. Das gesamte Unternehmen wird hierzu in Kreisen strukturiert, d.h. verschiedene Kreise agieren wie ein Zellkörper miteinander (vgl. Lindner). Des Weiteren fördert das Konsentprinzip Entscheidungsprozesse, bei denen Entscheidungen erst getroffen werden, sobald kein ernstes Gegenargument mehr vorliegt. Die Methode fordert also Eigenmotivation, ein kooperatives Miteinander und Selbstverantwortung (vgl. Lindner 2016).  Sie zielt außerdem nach dem Prinzip Management Y darauf ab, dass sich der einzelne Mitarbeiter “wohlfühlt” und deswegen im Unternehmen nach Selbstverwirklichung strebt. Management X bedeutet, dass der Mensch grundlegend eine Abneigung gegen Arbeit hegt und eine Führungskraft ihn zwingen muss zu arbeiten. Management Y dagegen sagt, dass Arbeit einen hohen Stellenwert beim Mitarbeiter hat und eine wichtige Quelle von Selbstzufriedenheit darstellt (vgl. Schäfer 2015).  

Drittens schafft die Doppelte Verknüpfung in andere Kreise und die Vertreter im eigenen Kreis eine hohe Transparenz und Flexibilität, somit können sich alle Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen im System einbringen (vgl. Lindner 2016). Zuletzt werden Zuständigkeiten und Rollen durch die offene Wahl gemeinsam besetzt. Die Führung muss diesbezüglich geschult werden, um zwischen Führen und Leiten differenzieren zu können (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175). LiKaLiMi, entscheidet sich ebenfalls für eine soziokratische Struktur.

Die Kreisorganisation bei LiKaLiMi

In der Mitte der neuen Unternehmensstruktur von LiKaLiMi befindet sich der Koordinierungskreis, dieser ist die Schnittstelle von allen anderen Kreisen und somit ist eine gelungene Kommunikation und Transparenz gewährleistet, dies stellt sicher, dass Prozesse aufeinander abgestimmt sind. Der Koordinierungskreis besitzt zudem die Aufgabe, Entscheidungen an die anderen Kreise zu delegieren. Ein weiterer Kreis ist bei LiKaLiMi der Vertrieb dieser kann innerhalb seines Mandats frei agieren und entscheiden und ist autonom Mitglieder aufzunehmen und zu verabschieden. Die beiden Kreise sind durch die doppelte Verknüpfung miteinander verbunden, das heißt, eine zu Kreis 1 gehörende Person geht als Vertreter*in in Kreis 4 und ist dort voll stimmberechtigt. Aus Kreis 4 wiederrum gibt es eine vertretende Person, die in Kreis 1 geschickt wird. usw. Die agile Herangehensweise stellt eine hohe Attraktivität für die neue Generation an Mitarbeiter*innen dar. Auch die Wirkung nach außen kann sich positiv äußern, denn das Unternehmen kann effizient und schnell Entscheidungen treffen, die von allen Beteiligten abgesegnet wurden, wodurch das Unternehmen Wettbewerbsfähig bleibt (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175).

Die einzelnen Kreise können jeweils auch wieder kleinere Kreise bilden, die oftmals aus Projekt- oder Arbeitsgruppen bestehen. LiKaLiMi hat unter anderem die Kreise PR, Produktion, HR, Buchhaltung und ein Digitalisierungsteam, diese sind ebenfalls doppelt mit dem Koordinierungskreis verknüpft. Das Digitalisierungsteam wird aus Mitgliedern möglichst vieler Abteilungen zusammengestellt. Es hat die wichtige Aufgabe, die Digitalstrategie zu entwickeln und zu überwachen. Im Topkreis werden für das Unternehmen relevante Planungen für die Zukunft und Innovationen erarbeitet. Der Topkreis ist ebenfalls mit dem Koordinierungskreis verknüpft allerdings hat er keine Entscheidungsbefugnis.

Schluss

Organisationen haben in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung mit Hilfe von agilen Methoden Entwicklungstendenzen zu mehr Flexibilisierung, Individualisierung, Selbstorganisation Autonomie der Mitarbeiter*innen, partnerschaftliche systemisch-symbolische Führung, Agilität und Mobilität (vgl. Schellinger, Le Huynh 2020, S. 162). Dennoch gibt es Risiken vor allem für die Arbeitnehmer*innen einer Organisation zudem sollten agile Methoden nicht als „Allheilsbringer“ betrachtet werden, die zwangsläufig zur Effizienzsteigerungen führen (vgl. Fuchs, Barthel, Winter et.al. 2019, S. 197ff.).  Die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatwelt werden durch agilere Arbeitsweisen immer fluider, durch mehr Verantwortung und Autonomie der Mitarbeiter*innen erhöht sich dadurch jedoch auch der Stress (vgl. Schellinger, Le Huynh 2020, S. 161). Bei einer agileren Organisationsstruktur muss mit Widerständen der Mitarbeiter*innen gerechnet werden, der Umgang damit ist sehr individuell, hierfür gibt es kein Patentrezept (vgl. ebd.). Auf Grund dessen sollten vor allem die Mitarbeiter*innen in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden.

Schlussendlich schafft eine soziokratische Unternehmenskultur ein agileres, gemeinschaftliches, demokratisches Zusammenarbeiten, indem Hindernisse, Probleme, Ziele und Ideen in den einzelnen Abteilungen von den Mitarbeiter*innen besprochen, ausgehandelt und entschieden werden können. Durch die doppelte Verknüpfung und den Koordinierungskreis fließen Informationen durch alle einzelnen Kreise, sodass eine hohe Transparenz entsteht. Dies schafft gelungene Strukturen, um ein Unternehmen zunehmend digital zu gestalten.

Organisation

Bild

geralt - transformation-3753413 auf Pixabay
geralt – transformation-3753413 auf Pixabay

Bild (auch Beitragsbild): geralt – transformation-3753413 auf Pixabay. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0, also als gemeinfreie Datei.

Medien bzw. Literatur

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Anmerkungen
  1. Bayme & vbm 2017, S.12ff.[]
  2. Bayme & vbm 2017, S. 24[]

Agiles Arbeiten zwischen Ermächtigung und Ausbeutung

Lesezeit: 3 Minuten

Chancen und Grenzen der agilen Organisation

Der Podcast „Arbeitswelt Heute“ ist im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ entstanden und wurde im Wintersemester 2019/2020 von Julia Scholz, Ronja Philipp und Clemens Scheerer produziert.

Inhalt

Abstract

Der Podcast „Arbeitswelt Heute“ beschäftigt sich mit der agilen Organisation. Der Moderator Clemens Scheerer beschäftigt sich mit seinen Gästen, der Organisationssoziologin Julia Scholz und der Gewerkschaftsvorsitzenden Ronja Philipp mit dem agile Managementkonzept sowie den daraus resultierenden Widersprüchen. Agiles Arbeiten ist zunehmend Teil der modernen Arbeitswelt, befindet sich jedoch nach wie vor in einem Spannungsfeld von Ermächtigung und Ausbeutung der Arbeitnehmenden. Um diese Behauptung zu diskutieren, gilt es zunächst einmal den Begriff Agilität zu klären und die Entstehung der Agilität im Management zu skizzieren. Anschließend sollen die Chancen und Grenzen dieses Managementkonzeptes, sowie die daraus entstehenden Spannungen aus verschiedenen Perspektiven (Arbeitnehmer, Gewerkschaft und Unternehmen) beleuchtet werden.

Gliederung

  • 00:10 – Einführung und Vorstellung
  • 00:57 – Definition Agilität
  • 04:20 – Agilität im Management
  • 09:40 – Chancen und Grenzen aus Arbeitnehmersicht
  • 18:03 – Chancen und Grenzen aus Unternehmenssicht
  • 20:53 – Aspekte für das Gelingen agilen Arbeitens
  • 25:20 – Zusammenfassendes Fazit

(Online-) Skript

Das Skript ist aufgrund der Länge als Datei (Protokoll) hier hinterlegt.

Organisatorisches

Literatur und Medien

Alle Onlinedokumente und Medien waren zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrags über die angegebenen Links erreichbar.

Bild

Nexteditor - Coworking Space in St. Petersburg auf den Commons (CC0)
Bild (auch Beitragsbild): Nexteditor – Coworking Space in St. Petersburg auf den Wikimedia Commons. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0 (CC0), also als gemeinfreie Datei.

Musik (Jingle)

Eric Späte – HipHop 2a 10s (zur Verfügung gestellt unter https://www.Kinocast.net). Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung) – CC-BY.

CC BY-SA und OER

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Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Digitalisierung für die Bildung der Zukunft

Lesezeit: 3 Minuten

Bild: Das Titelbild wird freundlicherweise von den beiden Studentinnen zur Verfügung gestellt.

Ein Podcast der Studentinnen Annabel Zettl und Katharina Rudolph im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Bildung im Digitalen Handlungsraum“ an der Hochschule München im Sommersemester 2019.

Allgemeine Hinweise

Richtigstellung

Die ab Minute 36’13’’ beschriebene Forderung nach einer “Potenzialentwicklungs-gesellschaft” stammt nicht von Gerhard Roth sondern von Gerald Hüther. Damit wird in Kapitel 10 nicht ein, sondern es werden zwei Wissenschaftler vorgestellt, die als aktuelle Reformer gelten können. Wir entschuldigen uns für diesen Fehler.

Genderhinweis

In der lockeren Gesprächsatmosphäre, die diesen Podcast ausmacht, passiert es, dass nicht immer genderneutrale personenbezogene Bezeichnungen verwendet werden. Dies soll jedoch keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen. Gemeint sind immer alle Geschlechter.

Inhalt

In der ersten Folge des neuen Podcasts Digitalisierung heute dreht sich alles um das Thema Bildung. Katharina Rudolph und Annabel Zettl stellen sich die Frage nach den Zielen guter Bildung und der Rolle digitaler Tools als Ermöglicher. Damit wollen sie die Debatte um die Digitalisierung von Schule umkehren, weg von der Frage der Machbarkeit der Digitalisierung von Bildung, hin zu der Frage nach den Zielen dieser Digitalisierungsbemühungen. Dabei widmen sie sich auch ausgewählten Reformpädagoginnen und Reformpädagogen und ihren theoretischen Standpunkten als mögliche Ansätze der Bildung der Zukunft und wägen ab, inwieweit digitale Tools als Ermöglicher für das Gelingen dieser reformistischen Ansätze fungieren können.

Gliederung

  1. Einleitung: Digitalisierung von Bildung in Schulen 0′ 00“
  2. Digitalisierung: Selbstzweck oder Ermöglicher? 1′ 31“
  3. Schule der Zukunft? 4′ 45“
  4. Kritik an Schule heute/ Kritik am heutigen Schulsystem 6′ 28“
  5. Reformpädagogik: Ein geschichtlicher Abriss 10′ 30“
  6. Zwischenfazit: Reformpädagog:innen und Digitalisierung? 12′ 50“
  7. Jean Jacques Rousseau und die intellektuelle Vernunft 14′ 29“
  8. John Dewey und echte sowie vorgetäuschte Probleme 17′ 58“
  9. Maria Montessori: “Hilf mir es selbst zu tun” 27′ 59“
  10. Neue Reformer: Gerhard Roth und Gerald Hüther 35′ 08“
  11. Fazit: Digitalisierung als Ermöglicher für die Bildung der Zukunft? 38′ 43“

Organisatorisches

Literatur und Medien

Zum Zeitpunkt der Erstellung waren alle angegebenen Links aktiv.

Kapitel 1: Einleitung: Digitalisierung von Bildung in Schulen

Kapitel 2: Digitalisierung: Selbstzweck oder Ermöglicher?

Kapitel 3: Schule der Zukunft?

Kapitel 4: Kritik an Schule heute/ Kritik am heutigen Schulsystem

Kapitel 5: Reformpädagogik: Ein geschichtlicher Abriss

  • Matthes, Eva und Schütze, Sylvia (2018): Reformpädagogik vor der Reformpädagogik. In: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.31-42.
  • Herrmann, Ulrich (2015): Reformpädagogik: Impulse und Wirksamkeit im 20. Jahrhundert- neue Herausforderungen im 21. Jahrhundert. Pädagogische Hochschule Voralberg. F&E Edition 22. S.7-20.

Kapitel 6: Zwischenfazit: ReformpädagogInnen und Digitalisierung?

Kapitel 7: Jean Jacques Rousseau und die intellektuelle Vernunft

  • Heiland, Helmut (1989): Die Pädagogik Rousseaus. Gesamtschul-Informationen 20. S.74-96.
  • Matthes, Eva und Schütze, Sylvia (2018): Reformpädagogik vor der Reformpädagogik. In: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.31-42.

Kapitel 8: John Dewey und echte und vorgetäuschte Probleme

  • Knoll, Michael (2018) John Deweys pädagogischer Reformimpuls. In: Barz, Heiner (Hrsg.) Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.203-215.

Kapitel 9: Maria Montessori: “Hilf mir, es selbst zu tun”

  • Ludwig, Harald (2018): Maria Montessoris pädagogischer Reformimpuls. In: Barz, Heiner (Hrsg.) Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.179-190.
  • Meisterjahn-Knebel, Gudula (2018): Montessori-Pädagogik. Das System der Montessori-Institutionen – Nationale und internationale Verbreitung In: Barz, Heiner (Hrsg.) Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.273-286.

Kapitel 10: Gerhard Roths und Gerald Hüther – die neuen Reformer

  • Roth, G. (2011): Bildung braucht Persönlichkeit. Wie Lernen gelingt. Stuttgart: Klett-Cotta.

Nachträgliche Ergänzung

Kapitel 11: Fazit: Digitalisierung als Ermöglicher für die Bildung der Zukunft?

Musik

Musik (Jingle): „Happy Alley“ by Kevin MacLeod (https://incompetech.com) über https://filmmusic.io. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung).

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

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Wer steuert hier eigentlich wen und warum?

Lesezeit: 3 Minuten

Bild: Das Titelbild wurde von Markus Spiske produziert. Verwendung unter den Bedingungen von Pexels.

Ein Podcast der Studierenden Nagehan, Anna und Alex im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

In diesem Podcast unterhalten sich Nagehan, Alex und Anna über die Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. Besonders beschäftigt sie die Frage, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit die Digitalisierung Nutzen, Freiheit und selbstbestimmtes Arbeiten für die Arbeitnehmer*innen möglich macht und nicht dazu beiträgt, dass bestehende Strukturen der Ausbeutung vertieft oder neue geschaffen werden.

Am aktuellen Umgang mit dem Konzept des New Work lässt sich die Tendenz hin zu ausbeuterischen Strukturen gut beobachten. Während das Konzept in seiner ursprünglichen Form dazu gedacht war, Arbeitnehmer:innen zu intrinsisch motiviertem Arbeiten zu befähigen, bedeutet es heute vor allem, dass Firmen extrinsische, auf den ersten Blick arbeitnehmerfreundliche Anreize schaffen, die jedoch, so die Kritik daran, im Grunde vor allem die Bindung der Mitarbeiter:innen an die Firma erhöhen und die Hemmschwelle für Mehrarbeit senken sollen. Beispielhaft können hier Kicker im Pausenraum, firmeninterne Fitnessstudios und die Arbeitszeit auf Vertrauen genannt werden. Die Digitalisierung ist dafür ein entscheidender Faktor, da sie die Arbeitswelt aktuell und zukünftig entscheidend beeinflusst und erheblich dazu beiträgt, Arbeitsabläufe zu flexibilisieren. Auch hier besteht die Gefahr einer Instrumentalisierung hin zur Ausbeutung der Arbeitskraft, obwohl Digitalisierung zugleich ein großes Potenzial hätte, den Arbeitnehmer*innen ein freies und selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen.

  • Was also muss geschehen, um das Potenzial der Digitalisierung zu nutzen und Ausbeutung zu verhindern?
  • Ist das unter einem kapitalistischen Wirtschaftssystem überhaupt möglich?
  • Welche Rolle spielt dabei die Steuerung von Unternehmen?

Diese und weitere Fragen werden im Podcast diskutiert.

Gliederung

  • 00′ 00“ – Einleitung und Vorstellung
  • 04′ 35“ – Zu den Begriffen Arbeit und Unternehmen
  • 15′ 00“ – Wer steuert eingentlich wen?
  • 23′ 30“ – Ein neues Verständnis von Arbeit und Unternehmen
  • 27′ 40“ – Nicht die Digitalisierung steuert, sondern die Menschen
  • 33′ 30“ – Es ist ein strukturelles und politisches Problem
  • 40′ 00“ – Schlussrunde

Organistorisches

Literatur und Medien

Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung standen alle genannten Medien über die genannten Links zur Verfügung.

Musik

Die Musik (Jingle) wurde von Alexander Köffer exklusiv für diesen Podcast produziert. Eine Verwendung ist unter den Bedingungen der Creative Commons BY-NC, also „Namensnennung – Nicht Kommerziell“ möglich.

Bild

Das Titelbild wurde von Markus Spiske (temporausch.com) produziert und kann
unter folgenden Bedingungen verwendet werden: https://www.pexels.com/de-de/fotolizenz/

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Die politische Programmatik von Algorithmen

Lesezeit: < 1 Minute

Ein visualisierter Podcast von Tobias Weber im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt und Aufbau

Der Podcast begreift Algorithmen als soziale Konstrukte. Unter einer solchen Perspektive haben sie auch immer eine politische Programmatik.

Gliederung bzw. Inhalte

  • 0:00 Einführung – Worum geht es in diesem Video?
  • 0:33 Algorithmen als Technologie zur Entscheidungsfindung – eine neue Thematik?
  • 2:55 Perspektivenwechsel: Den Algorithmus als soziales Konstrukt wahrnehmen
  • 4:09 Entscheidungen von Algorithmen: Eine Frage der politischen Programmatik
  • 5:39 „Selbstlernende“ Systeme als Ausnahme?
  • 7:26 Politische Programmatik als Problematik algorithmischer Entscheidungsprozesse

Organisation

Literatur

  • Buxmann, Peter und Schmidt, Holger (2019): Grundlagen der Künstlichen Intelligenz und des Maschinellen Lernens. In: Buxmann, Peter und Schmidt, Holger (Hrsg.): Künstliche Intelligenz. Mit Algorithmen zum wirtschaftlichen Erfolg. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3-19.
  • Der Spiegel (1956): Die Magie der Roboter. In: Der Spiegel, Nr. 40/1956 vom 03.10.1956, S. 42-53.
  • Stalder, Felix (2017): Algorithmen die wir brauchen. Überlegungen zu neuen technopolitischen Bedingungen der Kooperation und des Kollektiven. In: Rosa Luxemburg Stiftung (Hrsg.) Standpunkte 1/2017. Verfügbar über: https://www.rosalux.de/publikation/id/14556/algorithmen-die-wir-brauchen/
  • Vieth, Kilian und Wagner, Ben (2017): Teilhabe, ausgerechnet. Wie algorithmische Prozesse Teilhabechancen beeinflussen können. Herausgegeben durch die Bertelsmann Stiftung. Verfügbar über: doi.org/10.11586/2017027 
  • Weber, Tobias (2019): Winter der Demokratie im Sommer der künstlichen Intelligenz. Auf Anfrage verfügbar über den Autor.

Musik

Die Musik (Jingle) wurde von Tobias Weber selbst produziert. Sie ist unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA (Namensnennung und Verwendung unter gleichen Bedingungen) weiterverwendbar.

Bild

Bild: geralt – programming-942487 auf Pixabay. Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay.

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Organisationen im Laufe der Zeit

Lesezeit: 8 Minuten

Bild: Eigenes Bild der Studierenden.

Ein Podcast der Studentinnen Jessica Oredein, Marlene Reiter und Katharina Rudolph im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2018/19.

Inhalt

Schlagworte wie Globalisierung und Digitalisierung bestimmen heute unser Zusammenleben, prägen die Arbeitswelt und eröffnen Fragen der Zusammenarbeit. Auch Organisationen sehen sich vor die Herausforderung gestellt, in einer immer komplexer werdenden Umwelt zu überleben. Doch wo liegen die Anfänge? Seit wann gibt es überhaupt Organisationen in der Form, wie wir sie heute kennen? Welche Strategien gibt es auf organisationaler Ebene, um den Anforderungen gerecht zu werden?

Wir haben uns mit diesen Fragen auseinandergesetzt und möchten mit diesem Podcast einen Überblick über den Wandel von Organisationen im Laufe der Zeit liefern. Dazu beschäftigen wir uns mit ihren Anfängen zur Zeit der Industrialisierung, gehen über die Entstehung des Taylorismus hin zu immer agiler und flexibler werdenden Organisationsformen im Zeitalter der VUKA-Welt.

Viel Spaß beim Anhören!

Am Ende dieser Seite gibt es neben dem Literaturverzeichnis ein informatives Glossar zum Thema.

Gender-Hinweis

In der lockeren Gesprächsatmosphäre, die diesen Podcast ausmacht, passiert es, dass nicht immer genderneutrale personenbezogene Bezeichnungen verwendet werden. Dies soll jedoch keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen. Gemeint sind immer alle Geschlechter.

Die einzelnen Themenbereiche

Vorstellung des Teams und Themas – 0′ 00“

Jessica, Kathi und Marlene sprechen über die Steuerung von Organisationen im Laufe der Zeit im Rahmen des Masters „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ als einen Leistungsnachweis für das Modul „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ bei Alexander Klier.

Ein Blick in die Vergangenheit – 01′ 58“

1800: in der Zeit der industriellen Manufakturen, sog. Arbeitshäusern, arbeiten verschiedene Professionen nah zusammen, sind stark spezialisiert und innovativ. Sie sind lokal und haben dadurch einen kleinen Markt, können kundenorientiert handeln. Die Industrialisierung löst diese Zeit ab (technische Innovationen / Neuerungen). Die Märkte werden größer (Massenmärkte entstehen), die Reichweite nimmt dadurch zu. Steuerung von Unternehmen wird durch „Management“ ermöglicht. Ein Vertreter dieser „wissenschaftlichen Betriebsführung“ – dem Scientific Management – ist Frederick Taylor / der Taylorismus. Hier wird Arbeit und Denken getrennt, es entstehen starre Arbeitsabläufe, ein Top-Down-Kommunikation, feste Vorgaben und Arbeitsteilung sowie Lohndifferenzen. Hier ist einerseits eine Professionalisierung möglich (schnellere, bessere, genauere Prozessabläufe) aber auch eine Entfremdung der Arbeit (Entfremdung vom Unternehmensziel) entsteht. Das heißt es ist wenig Platz für Ideen, Probleme werden nur träge entdeckt und bearbeitet, Krankheitsrate/Ausfälle nehmen zu, Produktivität nimmt dadurch ab. In den 60er Jahren gibt es Gegenbewegungen für mehr Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt. Gleichzeitig wird der Markt durch Digitalisierung und Globalisierung größer, die Komplexität nimmt zu, die Arbeitsumwelt wird dynamischer und schneller. Dies kollidiert mit den starren Unternehmensabläufen.

Die VUCA Welt – 8′ 00“

Die heutige Zeit ist geprägt durch eine veränderliche, unsichere, komplexe und mehrdeutige Arbeitswelt, in der die Steuerung von Unternehmen eine Herausforderung ist. Hier gibt es nicht den einen Weg oder das eine Führungsinstrument, sondern die erfolgreiche Steuerung ist abhängig vom Unternehmen bzw. der Unternehmensumwelt. Als Alternativen zur klassischen Unternehmensführung (Taylorismus) gibt es unter anderem agile Führungsformen, Soziokratie sowie Holakratie. Die Herausforderung besteht in der Umsetzung bzw. in der Veränderung der Unternehmen.

Organisationen verändern sich im Laufe der Zeit in verschiedenen Phasen (nach Glasl). In der Pionierphase (z. B. Startups) arbeiten Unternehmen meist flexibel, am Markt angepasst und Kundenorientiert – sind dadurch sehr agil. In der Differenzierungsphase entsteht durch Wachstum Arbeitsteilung, Hierarchisierung, Standardisierung, Spezialisierung, Formalisierung, Bürokratisierung. Hier besteht die Gefahr, starr zu werden und nicht mehr flexibel am Markt orientiert arbeiten zu können. Deshalb ist es notwendig in die Integrationsphase zu kommen. Durch die Änderung der Unternehmensführung und der Anpassung der Organisationsstruktur soll eine Umstrukturierung erreicht werden, um wieder am Markt angepasst agieren zu können (wie z.B. Toyota mit Leanmanagement).

Agilität und Digitalisierung – 16′ 10“

Agile Methoden hängen eng zusammen mit Digitalen Tools. Hier gibt es zwei Positionen:

  1. Agilität ist die Möglichkeit, auf die VUKA-Welt reagieren zu können und ist Voraussetzung, um zielgerichtete Digitalisierung durchführen zu können. Durch Agile Methoden (z.B. verteilte Teams) entsteht Dynamik von Arbeit / digitale Tools können ausgebaut und angewendet werden.
  2. Agilität ist Folge der Digitalisierung. Durch die Einführung von digitalen Tools in bestimmten Bereichen entsteht der Bedarf an Agilität, um diese anwenden und erweitern zu können.

Agilität in der Digitalisierung bringt Flexibilität, um auf die Unternehmensumwelt reagieren zu können, näher am Kunden zu sein und steigert die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Voraussetzung sind aber immer die Rahmenbedingungen. Digitale Tools an sich machen keinen digitalen Wandel in Unternehmen, wenn man sie nicht in gesamten Unternehmensstruktur denkt. Die Änderung des Mindsets ist wichtig, damit die Digitalisierung nicht nur zum Selbstzweck umgesetzt wird. Deshalb ist es wichtig, richtige Rahmenbedingungen zu setzen und klar zu kommunizieren in welchen Bereichen es nötig ist, digitale Instrumente / Agilität einzusetzen (z. B. Abteilungsabhängig). Hier ist die Rolle der Führung entscheidend. Alle müssen mitgenommen sowie Kompetenzen und Denkweisen gefördert werden, damit die Veränderung auch gewollt wird.

Wie gehen wir damit um? – 22′ 00“

Manager:in ist nicht mehr Entscheider:in oder Steuerer:in, sondern Berater:in/Coach:in in der VUKA-Welt. Die VUKA-Strategie zeigt auf, wie in der VUKA-Welt gehandelt werden kann. Es braucht Visionen, die von Mitarbeitenden und durch die Führung zusammen verfolgt wird, um der Entfremdung der Arbeit entgegenzuwirken und Verständnis (Understanding) zu erreichen. Auch Verständnis gegenüber den Mitarbeitenden und der Kundschaft ist hier gemeint. Dazu hilft es Klarheit bzw. Transparenz zu leben und Agilität als Voraussetzung zu erkennen.

Organisatorisches

Literatur und Medien

Alle Medien waren zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Podcasts (03.12.2019) abrufbar.

Manufakturen, Industrialisierung, Taylorismus

VUCA-Welt, Organisationsentwicklung nach Glasl

  • Lenz, Ulrich (2019): Coaching im Kontext der VUCA-Welt: Der Umbruch steht bevor. In: Heller, Jutta (Hrsg.): Resilienz für die VUCA-Welt. Band 15. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. S. 49–68.
  • Mierke, Katja und van Amern, Elsa (2019): Stresserleben und -bewältigung in einer VUKA Welt. In: Mierke, Katja und van Amern, Elsa (Hrsg.) Klare Ziele, klare Grenzen. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. S. 3–31.
  • Glasl, Friederich (2011): Übersicht über die Entwicklungsphasen eines Unternehmens. In: Glasl, Friedrich und Lievegoed, Bernard C.J. (Hrsg.): Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management. Bern, Stuttgart: Haupt Verlag; Verlag Freies Geistesleben. S. 47-60
  • Lindner, Dominic (2016): Agile Unternehmen. Dialog mit Niels Pfläging zum Thema Organisationsphysik. Abrufbar unter https://agile-unternehmen.de/niels-pflaeging-organisationsphysik/
  • Schmeisser, Wilhelm; Stoeff, Daniel (2019): Vom Lean Management zur Digitalisierung. München: UVK Verlag

Digitalisierung und Agilität

Glossar

Agilität: Häusling und Fischer (2016. S. 30) definieren Agilität als “die Fähigkeit eines Unternehmens […], sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen“. (Häusling, A. & Fischer, S. (2016). Mythos Agilität – oder Realität? Personalmagazin (04), S. 30 – 33). Hierzu empfehlen wir auch das Erklärvideo „Agilität“ online abrufbar unter https://www.alexander-klier.net/podcast/sophia-erklaerts-agilitaet/
Agile Unternehmensführung / Holakratie / Soziokratie: Hierzu empfehlen wir den dreiteiligen Podcast „Organisationen im Wandel: Teil 1: Demokratische Unternehmen, Teil 2: Holakratische Unternehmen, Teil 3: Soziokratische Unternehmen“ online abrufbar unter: https://www.alexander-klier.net/publikationen/podcast-uebersicht/
Der Begriff Digitalisierung beschreibt umfassende und mehrschichtige gesellschaftliche Veränderungen, weshalb es schwer ist, eine einheitliche Definition zu finden. Nach dem Gabler Wirtschaftslexikonist unterDigitalisierung vor allem im 20. Jahrhundert die digitale Umwandlung, Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation mittels Instrumente oder Geräte zu verstehen.  Informationstechnologie diente zunächst der Automatisierung und Modernisierung der Arbeitswelt. Seit Anfang des 21. Jahrhunderts wird Digitalisierung teilweise auch in einem revolutionären Sinne verstanden, als sogenannte digitale Wende. In diesem Kontext hat Digitalisierung eine neue Richtung genommen, wonach “disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle eine zunehmende Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung” in der Gesellschaft fördern. Henriette et al. (2016, S. 2) sprechen im Zuge dessen von einer digitalen Transformation, bei der die tiefe Verwurzelung digitaler Technologien in tägliche Praktiken einen grundlegenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel bewirken.
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/digitalisierung-54195
Henriette, E.; Feki, M. und Boughzala, I. (2015): The Shape of Digital Transformation. A Systemaic Literature Review. MCIS 2015 Proceedings. 10. URL: http://aisel.aisnet.org/mcis2015/10
Disruptive Veränderung: Im wirtschaftlichen Kontext ist unter dem Begriff „Disruption“ (abgeleitet aus dem Englischen „disrupt“: zerstören, unterbrechen) ein Vorgang oder Prozess zu verstehen, bei dem u.a. traditionelle Geschäftsmodelle, Technologien oder Verfahren von neuen Problemlösungen radikal hinterfragt und größtenteils oder gar vollständig vom Markt verdrängt werden. Im Gegensatz zu einer “normalen, eher kontinuierlich verlaufenden Veränderung, wie sie sich in allen Bereichen des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens permanent vollzieht, […] führt eine disruptive Veränderung/Innovation zu einer völligen Umstrukturierung eines Marktes oder zu einer ganz neuen Art, Probleme zu lösen”. https://www.kraus-und-partner.de/wissen-und-co/wiki/disruption-disruptive-veraenderung-berater-beratung-veraenderungen
Industrialisierung bzw. industrielle Revolution (Ende 18. Jhd – 19. Jhd.): Der Begriff Industrialisierung kennzeichnet einen volkswirtschaftlichen Prozess in der Arbeitswelt. Er beschreibt den Beginn der Massenproduktion, welcher durch die Erfindung der Dampfmaschinen sowie technische Hilfsmittel wie beispielsweise den mechanischen Webstuhl, stark vorangetrieben wurde. Der volkswirtschaftliche Prozess im 19 Jhd. wird auch industrielle Revolution genannt und beschreibt im Großen und Ganzen die Entwicklung der Manufakturen hin zu großen Fabriken der Massenproduktion. Besonders Wissenschaft und Technik beschleunigten diesen Prozess. In der heutigen Zeit wird von der Industrie 4.0 gesprochen. (https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/industrialisierung-39874 https://de.wikipedia.org/wiki/Industrielle_Revolution; http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/19719/industrielle-revolution)
Lean Management ist ein Führungs- bzw. Organisationskonzept, das versucht beste Qualität für den Kunden zu erreichen und größtmögliche Effizienz zu erreichen, indem Prozesse dahingehend verändert werden, Fehler zu vermeiden und auf Verschwendungen (wie z. B. Überproduktion, unnötige Transportwege etc.) zu verzichten. Zwei der vielen Prinzipien des Lean Managements sind Kanban (Pull-Prinzip: Produktion wird aus der Sicht des Kunden gesehen und nicht von Produktionsvorgaben) oder auch Kaizen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: durch die MitarbeiterInnen wird das tägliche Tun hinterfragt und somit verbessert). (Schmeisser und Stoeff 2019, S. 13 ff.). Die japanische Automobilfirma Toyota ist Begründer des Lean Managements, das sich mittlerweile in verschiedene Bereiche und Richtungen weiterentwickelt hat.
Manufaktur: Vor der industriellen Revolution (im 18. Jhdt.) war es üblich, in sogenannten Arbeitshäusern zu produzieren. So entstanden Manufakturen für beispielsweise Porzellan, für Spiegel oder für Kutschen. Verschiedene Handwerke arbeiteten gemeinsam an einem Produkt. Flexibilität, Kundenorientiertheit und Innovativität kennzeichneten Manufakturen. (https://de.m.wikipedia.org/wiki/Manufaktur)
Markt, träge / dynamisch: Als träger Markt werden die sogenannten Massenmärkte bezeichnet. Kennzeichnende Merkmale sind: eine hohe Kaufkraft (hohe Nachfrage), Konkurrenz (Wettbewerb steigt), durch Massenproduktionen können weite Teile der Bevölkerung mit einem bestimmten Produkt versorgt werden, Kreativität richtet sich nach innen d.h. das Augenmerk liegt auf den zu produzierenden Gütern. Als dynamischer Markt werden Märkte bezeichnet, in denen ein hoher Grad an Flexibilität vorzufinden ist. Die Kreativität richtet sich nach außen, d.h. sie sind stark kundenorientiert und innovativ. (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/; https://www.agil-werden.de/?s=taylorismus&submit= )
Organisation / Unternehmen: Eine Organisation ist ein Zusammenschluss mehrerer Individuen, welche sich z.B. die Produktion bestimmter Güter zum Ziel gesetzt haben. D.h. Organisationen geben sich selbst einen Zweck und bestimmen ihre eigenen Regeln und Hierarchien. Organisationen können verschiedene Formen annehmen. So kann eine Form der Organisation ein Unternehmen sein, welches Güter produziert und diese dann auf dem Markt mittels Tauschprozessen handelt und die produzierten Güter dann an KundInnen/KäuferInnen verkauft/tauscht (vgl. Herzka, 2013, S. 8). (Herzka, Michael (2013): Führung im Widerspruch. Management in Sozialen Organisationen. Wiesbaden: Springer Verlag)
Scientific Management / Taylorismus: Der Begriff Taylorismus entstand in Zeiten der industriellen Revolution bzw. Industrialisierung im 19. Jhd. und beschreibt eine Theorie, welche zu der neu entstandenen Dynamik der Massenmärkte besser passte. Diese Theorie ist der Taylorismus und wurde von dem US-Amerikanischen Ingenieur Frederik Winslow Taylor eingeführt. Im Vordergrund steht nun, die Arbeiter vom Denken zu befreien, um somit die Produktivität zu steigern. Es entstehen einfache sich widerholende Tätigkeiten. Die Wissenschaft ist nun zuständig für das Denken in einer Fabrik d.h. Arbeiter erhalten Arbeitsanweisungen und erledigen nun nicht mehr den kompletten Arbeitsprozess, sondern nur noch kleine Teile davon. Die nannte Taylor Scientific Management. Es regelte nun alle Arbeitsabläufe, sowie Arbeitszeiten und monetäre Anreize wie beispielsweise den Leistungslohn (mehr Leistung mehr Lohn), welche zu mehr Arbeitsmotivation und somit einer Produktionssteigerung führen sollen. Management ist auch in der heutigen Arbeitswelt ein Begriff. (https://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus; https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/taylorismus-48480; https://www.agil-werden.de/?s=taylorismus&submit=)
VUCA ist ein Akronym aus dem englischen und bedeutet „volatile, unpredictable, complex, und ambiguous“. Ins Deutsche übersetzt meint die VUKA-Welt, dass diese veränderlich, unsicher, komplex und ambivalent ist. Beschrieben wird damit die Arbeitswelt wie sie heute für MitarbeiterInnen und auch Führungskräfte vorzufinden ist (vgl. Mierke und van Amern 2019, S. 4). Deutlich wird, dass es in der Unternehmensführung vor allem darum geht mit einer schwer kontrollierbaren Umwelt flexibel umgehen zu können und diese innovativ mitzugestalten, um sich auf dem Markt zukunftsfähig positionieren zu können (vgl. Lenz 2019, S. 53). Daraus folgt somit auch ein neues Verständnis von Führung. Gleichzeitig bietet die VUCA-Strategie (vision, understanding, clarity und agility) eine Antwort darauf, wie man mit der VUCA-Welt umgehen kann.

Bild

Das Titelbild wurde von den Studentinnen in Eigenregie speziell für diesen Podcast produziert.

Musik (Jingle)

Musik/Jingle: Matthias Gruber. Produziert exklusiv für diesen Podcast. Eine Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung) ist möglich.

CC BY-SA und OER

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Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Social Augmented Learning

Lesezeit: 17 Minuten

Bild: Mediamodifier – laptop-2411303 auf Pixabay. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0, also als gemeinfreie Datei.

Allgemeiner Hinweis zum Podcast

Ein Podcast der Studentinnen Paulina, Miriam, Sabrina und Christiane (Namen geändert) im Masterstudiengang „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ des Sommersemesters 2019.

Abstract

Der Podcast “Social Augmented Learning” befasst sich mit dem Thema der Bildung im digitalen Zeitalter. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen und wissenschaftliche Erkenntnisse erläutert. Darauf folgt ein Beitrag einer Psychologin zu der Wirkungsweise von Augmented Reality. Im dritten Teil des Podcasts werden zwei Expertinnen aus der Praxis, in deren Arbeitsalltag Social Augmented Learning eine Rolle spielt, interviewt.

Sowohl die Namen, als auch die Rollen sind frei erfunden. Die Rollen allerdings orientieren sich an der Literatur (sie werden quasi zitiert), was auch für die diskutierten Inhalte gilt (siehe Literatur).

Hinweis: Das Transkript ist, gemäß dem längeren Podcast, auch entsprechend lang – und entsprechend gegliedert.

Einführung

Hallo und ein herzliches Willkommen zu unserer neuen Podcast Reihe „Bildung im digitalen Handlungsraum“. Heute geht es um das Thema „Social Augmented Learning“. Mein Name ist Paulina Seefeld und nach dem heutigen Podcast weißt du was Augmented Reality ist, auf wissenschaftlicher Ebene. Dazu wird erklärt wie diese Zukunftstechnologie im Bildungsbereich Anwendung findet, also im sogenannten „Social Augmented Learning“.

Das Transkript

Einführung und Vorstellungsrunde (0:30)

Unterstützung habe ich mir natürlich auch geholt und zwar von der Psychologin Dr. Miriam Meilinger. Ich freu mich, dass du heute bei uns zu Gast bist, stell dich doch mal kurz vor und was du heute unseren Zuhörern erzählen wirst.

Miriam: Hallo Paulina, ich freue mich sehr, dass ich heute in deiner Podcast-Folge zu Gast sein darf und den Hörerinnen und Hörern psychologischen Input zu Augmented Reality geben darf. Zusammen mit einem interdisziplinären Forschungsteam untersuche ich bereits seit 2012 die Wirkungsweise des Einsatzes von multimedialen Anwendungen auf Lernprozesse, sowie Social Augmented Learning im speziellen und konnten dazu bereits einige spannende Erkenntnisse erlangen, die ich heute gerne mit euch teilen möchte. Dazu gehört natürlich auch sich zunächst mit den Wahrnehmungsprozessen die im Gehirn ablaufen auseinanderzusetzen. Hierzu gehört insbesondere die multisensuale Wahrnehmung.

Moderatorin: Es wird also richtig spannend, ich habe auch noch zwei weitere Expertinnen aus der Praxis neben mir sitzen. Zu meiner linken begrüße ich ganz herzlich Sabrina Meier von der Deutschen Bahn. Stell dich uns mal kurz vor wer bist du und was du machst.

Sabrina: Hallo Paulina, mein Name ist Sabrina Meier und ich bin seit 2015 bei der Deutschen Bahn AG als Leitung im Bereich Kommunikation tätig. Meine Schwerpunkte sind Digitalisierung und Technik. In diese Podcastreihe wurde ich eingeladen etwas über den neusten Stand der Anwendung von digitalen Technologien, speziell Social Augmented Learning im Bereich Aus- und Weiterbildung bei der Deutschen Bahn zu erzählen.

Moderatorin: Ok, ich bin schon richtig gespannt auf deine Erfahrungsberichte! Zu meiner rechten sitzt Christiane Friedrich vom Forschungsprojekt “Social Augmented Learning”, erzähl uns ein bisschen was über dich.

Christiane: Sehr gern. Ich habe meinen Bachelor und Master of Science in Druck- und Medientechnologie an der Bergischen Universität Wuppertal absolviert. Im Bachelor war Augmented Reality eines meiner Schwerpunktthemen (vgl. Fehling 2011, S.1). Ich fand es einfach mega spannend, wie moderne Medien und Technologien in Unternehmen eingesetzt werden können und habe mich deshalb in meinem gesamten Studium vorrangig damit beschäftigt. Seit 2013 bin ich an der Uni Wuppertal als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Systemforschung der Informations-, Kommunikations- und Medientechnologie angestellt. Dann habe ich begonnen mich konkret auf das Lernen mit modernen Medien und Technologien zu spezialisieren. Und bin derzeit, wie du bereits erwähnt hattest, im Forschungsprojekt Social Agmented Learning involviert (vgl. Fehling 2019). Ich werde euch heute also etwas aus unserem Forschungsprogramm SAL berichten.

Moderatorin: Und los geht’s meinerseits mit ein paar Basics


Exkurs: Theoretischer Hintergrund (3:32)

1. Was beinhaltet Social Augmented Learning (SAL)?

Social Augmented Learning verbindet die Konzepte des Social Learning, des Mobile Learning und der Augmented Reality (vgl. Fehling, 2016, S.1).

2. Definition Augmented Reality

Was ist Augmented Reality?

Augmented Reality ist für viele noch ein relativ unbekannter Begriff, im Gegensatz dazu können viele mit Virtual Reality schon eher was anfangen, weil es auch besonders durch die Spielszene bekannt geworden ist. Für ein besseres Verständnis von AR macht es Sinn diese beiden Begriffe in Relation miteinander zu setzten. Eine einheitliche Definition zu AR gibt es in der Literatur bis dato noch nicht, jedoch greifen bei der Beschreibung die meisten auf Milgram et al. 1994 zurück, auf das sogenannte „reality-virtuality continuum“.  

Was ist das „reality-virtuality continuum?“

Man muss sich vorstellen, dass sich auf der einen Seite „Real Environmet“ also die „Reale Umwelt“ befindet und auf der anderen Seite die „Virtual Environment“ also die „Virtuelle Umwelt“. Und innerhalb von diesem Rahmen vermischen sich diese beiden Formen, also die reale und virtuelle Welt, dann spricht man auch von „Mixed Reality“ einer „Gemischten Realität“. Wenn man sich diesen Rahmen vorstellt liegt Augmented Reality näher an der realen Umwelt als an der virtuellen, weswegen auch der reale Anteil bei der visuellen Darstellung überwiegt. Die Begriffe, Mixed Reality und Augmented Reality werden jedoch auch gerne Synonym verwendet, streng betrachtet gibt es aber Unterschiede. Und Virtual Reality befindet sich auf der anderen Seite dieses Rahmens, man ist also in einer komplett virtuellen Welt (vgl. Mehler-Bicher und Steiger 2014, S .9f; Hemmerling 2011, S. 20 & Milgram, Haruo et al. 1994, S. 282f).  

Auch interessant sind die drei Charakteristika von Azuma die er 1997 festgelegt hat. Er sagt, dass AR (vgl. Azuma 1997, S. 1f)

  1. eine Kombination mit einer teilweisen Überlagerung von virtuellen und realen Welten ist, die
  2. dem Nutzer eine Interaktion in Echtzeit mit den digitalen Inhalten ermöglicht
  3. und einen dreidimensionalen Bezug von virtuellen und realen Gegenständen schafft.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass AR darauf abzielt eine bestehende reale Welt mit computergenerierten Zusatzinformationen anzureichern (vgl. Klein 2019, S. 1).

3. Verfügbarkeit von Augmented Reality (Mobile Learning)

Wie und auf welchen Geräten kannst du Augmented Realtiy verwenden?  

Jetzt hast du schon mal erfahren, was AR ist und im Folgenden stelle ich dir knapp vor mit welchen Geräten du AR anwenden kannst. AR lässt sich auf mobilen Endgeräten anwenden so z.B. auf dem Smartphone oder aber auch auf dem Tablet. Vielleicht erinnerst du dich auch noch an das Spiel Pokémon GO, das war so ziemlich eine der bekanntesten Anwendungen von AR auf dem Smartphone. Aber was wir an dieser Stelle hier nicht vergessen dürfen, sind die sogenannten Augmented Reality Brillen. Der absolute Vorreiter auf diesem Gebiet ist die Microsoft HoloLens, denn du kannst dich frei bewegen und die virtuellen Inhalte werden dir als ein Hologramm eingeblendet mit denen du auch interagieren kannst (vgl. Gesellschaft für Arbeitswissenschaften e.V. 2017, S.2 & Microsoft HoloLens, 2017). AR ist eine Art von Mobile Learning, da es den Lernenden ein flexibles und lernortunabhängiges Lernen ermöglicht. Durch die Verfügbarkeit des Internets lässt sich zu jeder Zeit an jedem Ort auf die Daten zugreifen (vgl. Fehling, Hagenhofer 2015, S. 243).

4. Definition Social Learning

Was versteht man unter Social Learning?

Unter Social Learning versteht man die Interaktion von Menschen beim Lernen. Durch AR wird es ermöglicht, dass die Lernenden unabhängig von ihrem Lernort miteinander kollaborieren und so gemeinsam eine Aufgabenstellung bearbeiten können.


Multisensuale Verstärkung

Moderatorin: Wir möchten uns nun mal genauer mit der Wirkungsweise von Social Augmented Learning auseinandersetzen. Miriam, magst du uns darüber aufklären, was hinter dem Begriff der Multisensualen Wahrnehnumg steckt und den Zusammenhang zu Augmented Reality herstellen

Miriam: Ja sehr gerne Paulina. Um den Wirkungsprozess von Augmented Reality zu verstehen ist es notwendig, sich zunächst mit dem Begriff der Multisensualen Wahrnehmung vertraut zu machen. Das Phänomen der multisensualen Wahrnehmung basiert auf dem sogenannten S-O-R-Modell, hierbei lösen gewisse Stimulusvariablen wie beispielweise Gerüche, Töne oder Farben, je nach Persönlichkeit und Wahrnehmung des Empfängers, bestimmte Emotionen aus. Diese, durch den Organismus des Empfängers erzeugten Emotionen, führen dann schließlich zu einer Reaktion, die ein verändertes Verhalten des Empfängers mit sich bringt (vgl. Knoblich et al. 2003, S. 23f). Je nach eingesetztem Stimulus, können gewisse Synästhesien erzeugt werden d.h. es entstehen Verbindungen unterschiedlicher Sinnesreize, die durch einen bestimmten Stimuli ausgelöst werden können (ebd.).

Moderatorin: Das heißt, ein bestimmter Geruch kann beispielweise, die Wahrnehmung einer bestimmten Farbe auslösen?

Miriam: Ja richtig. Es spielen also die unterschiedlichen Sinnesreize d.h. z.B. visuell, akustisch, oder haptisch zusammen und werden über unterschiedliche Kanäle gleichzeitig aufgenommen so spricht man also von multisensualer Verstärkung bzw. multisensroy Enhancement. Die Wirkungsweise ist damit um ein 10-faches höher als die Summe der Einzelsinne, hier wirkt ein sogenannter neuronaler Verstärker-Mechanismus (Institut für integrierte multisensorische Markenbildung, o.J).

Moderatorin: …und wie kann Social Augmented Learning nun in diesem Zusammenhang angewendet werden, wie lässt sich dadurch ein positiver Lerneffekt erzielen?

Miriam: Um einen positiven Lern-Effekt mir AR zu erzielen ist es aus lernpsychologischer Sicht unbedingt notwendig, auch die individuellen Eigenschaften der Lernenden (z.B. Vorwissen, Intelligenz, Motivation), die Merkmale der Lehrenden bzw. Erziehenden (z.B. Motivation, Engagement, didaktische Kompetenzen etc.), sowie die Vor- und Nachteile unterschiedlichster Darstellungsweisen- und Aufgabenstellungen zu berücksichtigen. Das heißt es erfordert eine ganzheitliche Betrachtungsweise aller Faktoren, die auf die Lernsituation Einfluss nehmen (vgl. Moser & Zumbach, 2012, S. 5).

Besonders hilfreich sind hierzu die Erkenntnisse des Kollegen Mayr, der die Vorteile multimodaler Präsentationsformen erforscht hat, wobei auditive Informationen mit visuellen Informationen kombiniert werden. Ähnlich wie bei der multisensualen Wahrnehmung kommt es hier zu einer Ausnutzung mehrerer Sinneskanäle, welche eine Überlastung des Arbeitsgedächtnisses des Lernenden vermeidet. Man nennt das den sogenannten Modalitätseffekt (ebd.).

Moderatorin: …und welche Bedingungen gilt es zu beachten, damit man mit AR Wirkung erzielen kann?

Miriam: Damit AR-Lernumgebungen gut funktionieren können, muss auch die Technik darauf abgestimmt sein und gewisse Voraussetzungen erfüllen. D.h. sie sollte einfach und robust sein, klare und verständliche Informationen bieten (also auf das Wesentliche beschränken), dem Lehrenden ermöglichen die Informationen unkompliziert einzupflegen (was ggf. ein spezielles Training im Programmieren notwendig macht), die Interaktion zwischen Lernendem und Lehrenden ermöglichen (z.B. durch integrierte Chatoptionen), komplexe Prozesse für beide Seiten d.h. Lehrendem und Lernenden transparent machen und zuletzt nicht zu kostenintensiv und leicht erweiterbar sein (vgl. Liarokapis & Anderson, 2010, S. 2).

Moderatorin: Siehst du dabei auch die Lehrkräfte in der Pflicht, für entsprechende Lernumgebungen zu sorgen?

Miriam: Ja definitiv, mit der Einführung und Nutzung von AR ist gleichzeitig auch ein klarer Appell an Lehrkräfte/Pädagogen verbunden. Sie sind gefordert, digitale Lernumgebungen entsprechend zu gestalten, um intrinsische Motivation aktiv zu fördern. Dazu zählt eben auch, dass die eingesetzten Technologien adäquat eingesetzt werden müssen und AR nicht nur als Mittel zum Zweck dienen soll, sondern durch die Integration in didaktische und auch technische Unterrichtskonzepte einen Mehrwert schaffen sollen. AR-Anwendungen eignen sich damit definitiv nicht für den klassischen Frontalunterricht, was wohl den schon seit längerer Zeit geforderten Paradgimenwechsel unumgänglich macht.

Moderatorin: Welche konkreten Vorteile ergeben sich durch AR also für den Lernenden und gibt es bereits Forschungsergebnisse dazu?

Miriam: Erste Forschungsergebnisse und vereinzelte Erfahrungsberichte zum Einsatz von AR und VR zeigen bereits, welche Vorteile durch die aktive Anwendung für das Lernen entstehen können. Die Vorteile der Methoden sind z.B:

  • Eine Verstärkung des Lernerlebnisses durch die Erweiterung der visuellen Wahrnehmung eines Objektes oder der Umgebung. D.h. normalerweise beobachtbare Phänomene oder die Darstellung abstrakter Wissenschaftskonzepte sind dadurch möglich.
  • Weiter bieten sie Unterstützung beim Einsatz diverser pädagogischer Ansätze, wie konstruktivistischem Lernen, situativem Lernen, spielbasiertem Lernen und forschendem Lernen.
  • Sie ermöglichen kollaboratives Lernen und tragen zu einer verbesserten Gruppendynamik bei.
  • Sie erhöhen die Motivation, stärken das Selbstvertrauen der Lernenden und tragen zur Verbesserung der Lernergebnisse bei.
  • Und zuletzt können sie ressourcenschonend sein (z.B. im Vergleich zur Durchführung realer Laborversuche).

Positive Auswirkungen auf den Lernerfolg und bei der Entwicklung von Kompetenzen konnten insbesondere bei naturwissenschaftlichen und mathematischen Fächern nachgewiesen werden. Der Kollege Kloper hat mit seiner Studie gezeigt, dass Studierende die Anwendung von AR-Elementen als äußert nützlich bei der Suche, Organisation und Evaluation von Informationen empfanden. Auch positive Auswirkungen auf das Interesse und die intrinsische Motivation beim Einsatz von AR konnten von den Wissenschaftlern Sotiriou & Bogner in ihren Studien feststellen (vgl. Buchner, 2017).


(Für diejenigen, die sich die Metastudie gerne im Detail durchlesen möchten, finden die Links in unserem Verzeichnis.)


Moderatorin: Das klingt ja alles sehr positiv, gibt es denn gar keine Nachteile oder Hindernisse bei der Anwendung von SAL?

Miriam: Nun ja einige Punkte gibt es da schon zu beachten, neben den erwähnten positiven Effekten von SAR auf Lernprozesse lassen sich auch einige Hindernisse ausmachen. Ich hatte im Verlauf des Gesprächs den Modalitäteffekt erwähnt, bei dem gleichzeitig mehrere Sinneskanäle angesprochen werden, um eine Überlastung des Arbeitsgedächtnisses zu vermeiden. Das bedeutet, dass eine entsprechende Aufbereitung notwendig ist. Und genau dieser Punkt ist entscheidend, denn wird die Lernumgebung nicht miteinbezogen und auch Vorerfahrungen und Eigenschaften des Lernenden nicht berücksichtigt, so kann es schnell zu einer kognitiven Überlastung, dem sogenannten Cognitive Overload, bzw. einer Überlastung des Arbeitsgedächtnisses kommen, was den Wissenserwerb enorm beeinträchtigen kann (vgl. Buchner, 2017).


Interview 1: Ausbildung bei der Deutschen Bahn (17:42)

Moderatorin: Hi Sabrina, ich freue mich sehr dich nochmals begrüßen zu dürfen! Du bist bei der Deutschen Bahn und leitest den Bereich Kommunikation, mit den Schwerpunkten Digitalisierung und Technik. Heute wirst du uns einiges über den Einsatz von Social Augmented Learning und Virtual Reality in eurem Unternehmen erzählen!

Sabrina: Ja, hi. Vielen Dank für die Einladung, ich freue mich, deine Zuhörer etwas hinter die Kulissen der Deutschen Bahn blicken zu lassen und ihnen Einblicke in unser innovatives Unternehmen geben zu können!

Moderatorin: Ja, super! Vielleicht kannst du mal ganz grob erzählen wie es bei euch im Moment im Bereich Digitalisierung in der Lehre aussieht.

Sabrina: Mhm, also das ist in unserem Unternehmen, wie in vielen anderen auch, ein sehr aktuelles Thema, das stetig weiterentwickelt wird. Und wir sind für jede weitere Entwicklung auch wirklich dankbar, weil es viele Vorteile mit sich bringt. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass virtuelle Realität, also die komplette Abbildung der Realität und augmentierte Realität, also die Anreicherung der Realität mit virtuellen Informationen seit 2018 ein fester Bestandteil in der Aus- und Weiterbildung bei der Deutschen Bahn.

Moderatorin: Ah ja, seit letztem Jahr also. Wieso siehst du denn im Bahnbetrieb dafür eine Notwendigkeit?

Sabrina: Heutzutage, im digitalen Zeitalter erfordern Bahnberufe zunehmend spezifisches Fachwissen. Bahnanlagen, beispielsweise werden ständig weiterentwickelt und neue Technologien müssen schnell gelernt werden. Durch AR geht das viel leichter und schneller, also zuvor.

Moderatorin: Das klingt einleuchtend. Und woher bekommt ihr wiederum diese Technologien und Programme, die AR ermöglichen?

Sabrina: Die Deutsche Bahn hat selbst eine virtual reality-Anwendung entwickelt. Diese nennt sich EVE – Engaging virtual Education. Zudem hat das Münchner Startup „VISCOPIC“ eine virtuelle Schulung mit realitätsnahem Weichen-Hologrammen entwickelt (VISCOPIC, 2019).

Moderatorin: Ah Viscopic, das sagt mir etwas. Auch andere große Firmen, wie BMW, VW, Siemens oder Audi sind Kunden von Viscopic, richtig  (VISCOPIC, 2019)?

Sabrina: Ja genau, du bist gut informiert!

Moderatorin: Haha, danke. Nun würde mich aber ein konkretes Beispiel interessieren, wo ihr AR in der Lehre einsetzt.

Sabrina: Natürlich. Nun das erste woran man bei der Bahn denkt, ist wahrscheinlich das Bedienen von Zügen. Sowohl mit neuen Zügen, beispielsweise den neuen S-Bahnen, die seit letztem Jahr beispielsweise in München fahren. Als auch der Umgang mit bekannten Baureihen. Mit einer VR-Brille, kann mit dem Programm EVE eine virtuelle Lernumgebung betreten werden, die natürliche Bewegungen und Gesten erfasst. Funktionen werden regelrecht „greifbar“. Das führt zu einer Intensivierung des Lernens. Ich meine das belegen ja auch bekannte Lerntheoretiker, wie beispielsweise Stephen Kosslyn, der sich mit der Nachhaltigkeit des Lernens befasst hat (vgl. Kosslyn, 2017). Aber nicht nur das Fahren von Zügen, das ja eh von Grund auf von Simulation lebt, sondern auch andere Bereiche werden von Virtual und augmented reality gespickt.

Beispielsweise die Bedienung des Hublifts für Rollstuhlfahrer, die 28 Arbeitsschritte umfasst. Würde man das Training am echten Zug durchführen, wäre das mit enormen Kosten und Zeitaufwand verbunden.

Moderatorin: Mhm ja, das sind Dinge, über die man sich gar nicht so bewusst ist, wenn man mit der Bahn fährt!

Sabrina: Ja, das stimmt! Ein weiterer großer Bereich in dem AR zum Einsatz kommt, ist das Training an den Weichenteilen. Über 800 Wartungstechniker sind in der Infrastruktur bei der DB beschäftigt. Durch die gesellschaftlichen Veränderungen, scheiden bis 2026 voraussichtlich 50% davon aus dem Berufsleben aus.

Moderatorin: Wow!

Sabrina: Deshalb besteht die Notwendigkeit der Ausbildung vieler Nachwuchskräfte. Natürlich gibt es keine Möglichkeit die reale Technik, also z. B. eine Weiche in den Unterrichtsraum zu bringen. Viscopic hat eine Lösung entwickelt, die die Bahntechnik anschaulich macht. Mithilfe von AR Brillen werden dreidimensionale Darstellungen z. B. von Weichenteilen in den virtuellen Raum projiziert. Und diese realitätsnahen Hologramme können in alle Richtungen gedreht werden. Funktionsabläufe werden durch Fingertipps auf virtuelle Schaltflächen ausgelöst und werden animiert angezeigt. Hierbei spreche ich vom Training von der Montage von Weichenverschlüssen oder der Behebung von Weichenstörungen. Das schließt ganz wunderbar die Lücke zwischen Theorie und Praxis in der Aus- und Weiterbildung. Das Verständnis über Wirkungszusammenhänge wird verbessert und die Handlungssicherheit erhöht. Das ermöglicht eine schnelle Entstörung und Instandhaltung der Infrastruktur und schließlich einen verspätungsfreien Zugverkehr.

Moderatorin: Und davon profitieren letztendlich wir alle!

Sabrina: Haha, ganz genau! Und seit Mai 2018 wird dieses AR-Training namens „3D Durchblick“ in den Netz Schulungszentren in ganz Deutschland angeboten. Über 200 Signal- und Weichenmechaniker haben das Training bis Ende 2018 bereits absolviert.

Moderatorin: Wow, das klingt echt nach einer guten Lösung!

Sabrina: Ja auf jeden Fall! Jetzt könnte ich dir noch vom Einsatz von AR bei uns in der Kaffeemaschinenwartung und –reparatur, oder im Logistikbereich erzählen. Aber ich glaube dafür haben wir keine Zeit mehr oder?

Moderatorin: Ja ich fürchte auch. Aber wir können auf jeden Fall festhalten, dass VR und SAL wirklich in vielen Bereichen bei der DB eingesetzt werden!

Sabrina: Absolut! Und trotzdem habe ich das Gefühl wir stehen damit immer noch recht am Anfang und wir haben das Potenzial der modernen Technologien noch lange nicht ausgeschöpft!

Moderatorin: Davon bin ich überzeugt! Vielen Dank Sabrina, dass du heute hier warst!

Sabrina: Vielen Dank dafür!

Quelle: Deutsche Bahn AG, 2018


Interview 2: Mitarbeiterin des Forschungsprojektes Social Augmented Learning (23:53)

Moderatorin: Dann kommen wir auch jetzt schon zu unserem letzten Gast auf der Praxis und auch aus der Forschung. Ja, Christiane, was macht ihr genau in dem Forschungsprojekt SAL?

Christiane: Wir haben es uns zum Ziel gesetzt den Unterricht in Berufsschulen und Betrieben mit Hilfe des Social, Mobile und Augmented Learnings interessanter, eingängiger und verständlicher zu gestalten. Dabei konzentrieren wir uns derzeit auf den Beruf des Medientechnologen bzw. der Medientechnologin Druck. Wir entwickeln entsprechende Konzepte und erproben diese direkt in der Praxis (vgl. Fehling 2019, Social Augmented Learning: Lehren und Lernen in einer erweiterten Realität).

Moderatorin: Medientechnologin Druck. Mh. Ok. Ich habe eine Ahnung was diese Berufsgruppe so macht. Magst du uns dazu vielleicht noch ein paar Einblicke in den Berufsalltag geben?

Christiane: Klar. Wie der Name vermuten lässt kümmert sich eine Medientechnologin Druck um alles rund ums Drucken. Bücher, Postkarten, Hochzeitseinladungen, T-shirts und und und. Von der Auftragsaufnahme beim Kunden, über die Planung des Drucks, die Anfertigung von Probedrucken und der letztendlichen Auflage, die Überwachung der Maschinen, bis hin zur Qualitätsprüfung des Endprodukts, Reinigung und Funktionsüberprüfung der Maschinen (vgl. Hesse o.J., Ausbildung als Medientechnologe / – technologin Druck).

Moderation: Das klingt durchaus abwechslungsreich. In welchen Betrieben kann man sich zum Medientechnologen Druck denn ausbilden lassen? Sind das nur große Druckereien?

Christiane: Druckereien, ja. Aber auch im Copyshop oder auch bei Kartonherstellern kann man sich ausbilden lassen (vgl. ebd.).

Natürlich bildet nicht jeder dieser Betriebe aus. Da muss man sich dann ganz gezielt erkundigen oder im Internet nachlesen. Manchmal helfen die Berufsschulen auch bei der Vermittlung an Ausbildungsbetriebe.

Moderatorin: Also handelt es sich um eine duale Berufsausbildung?

Christiane: Ja, genau. Dauert 2,5 – 3 Jahre (a.a.O.).

Moderatorin: Und ihr macht es mit Augmented Reality jetzt möglich, dass man die Ausbildung zu Hause vom Sofa aus absolvieren kann?

Christiane: Hihi. Sicher für den einen oder die andere eine angenehme Vorstellung. Aber nein. In diese Richtung laufen unsere Lernformate nicht so ganz. Ich denke, da würde auch Vieles fehlen, was das Lernen wirklich so gestaltet, dass die Absolventen und Absolventinnen später im Beruf Erfolg haben.

Moderatorin: Was sind denn diese erfolgsversprechenden Faktoren aus deiner Sicht und wo findet das Social Augmented Learning da seinen Platz?

Christiane: Grundsätzlich ist die Berufsausbildung, so wie sie bisher gestaltet ist gut und erfolgreiche Absolventen und Absolventinnen können daran erfahrungsgemäß mit einem erfolgreichen Berufsleben anknüpfen. SAL wird darauf ausgerichtet in diese bestehenden Lehr- und Lernformate möglichst gut hinein zu passen und sinnvoll zu ergänzen. Dies ist eine der Anforderungen, die wir gemeinsam mit Lehrenden und Ausbildungsleitern und Leiterinnen ausgearbeitet haben (vgl. Fehling / Hagenhofer 2015, S.244).

Moderatorin: Also heißt es für die Lernenden weiter die Schulbank drücken, Lerngruppen und Praxisstunden im Betrieb und zusätzlich zu Hause lernen?

Christiane: Ja, ganz genau. Aber eben auch mit neuen technikgestützten Methoden. In allen Settings, die du uns gerade aufgeführt hast, lässt sich SAL in die Lehr- und Lernformate integrieren. Die Möglichkeiten konventionelle Lehr- und Lernformate zu erweitern sind grandios und bieten ganz neue Erfahrungen. Allein die Tatsache, dass die sogenannten Digital Natives teilweise viel mehr Begeisterung für Formate wie SAL aufbringen können, was wir ja vorhin bereits von Miriam gehört haben, verspricht Erfolg.

Moderatorin: Das kann ich mir gut vorstellen. Motivation und Begeisterung geben wirklich Antrieb. Gib uns doch mal ein Beispiel für eine konkrete Anwendung in der Ausbildung.

Christiane: Ich will euch ein erprobtes Beispiel aus der Praxis des derzeitigen Ausbildungsprogramms der Medientechnologen und Technologinnen Druck nennen. Der Schauplatz ist also beispielsweise eine Druckerei. Die Azubis lernen den Aufbau und die Abläufe der Druckmaschinen kennen, in dem sie ihr Smartphone oder Tablet als Art Röntgengerät nutzen (vgl. Schmedt 2018, Lernen in digitalen Welten: Social Virtual Learning und Social Augmented Learning).

Den Aufbau einer solchen Maschine könnte man über reales Auseinander und Zusammenbauen natürlich auch lernen, aber bspw. der Röntgenblick während des laufenden Betriebs ist im Realen eben nicht möglich.

Moderatorin: Und vor euer SAL Anwendung haben die Azubis die Maschinen dann selbst auseinander gebaut?

Christiane: I.d.R. nicht. Das wäre enorm kostenintensiv und für die meisten Betriebe deshalb einfach nicht realisierbar. Außerdem wäre dieses Arbeiten an der Maschine ziemlich risikoreich (vgl. Fehling & Hagenhofer, 2015, S.242).

Moderatorin: Ok. Dann ist das ziemlich cool, dass die Azubis da jetzt auch wirklich ganz neu an so wichtige Lerninhalte herangeführt werden können.

Wenn ihr sowohl für das Lernen allein, in der Berufsschule als auch im Betrieb SAL Anwendungen generieren könnt, wozu brauch man dann noch das Konventionelle?

Christiane: Einen wichtigen Sinn, der für das Lernen elementar ist, den wir mit Hilfe von SAL nicht abbilden können, ist der Tastsinn. Es heißt nicht umsonst „be-greifen“. Im Haptik-Forschungslabor in Leipzig wird dieser Sinn unter der Leitung von Martin Grunwald intensiv beforscht. Wir lernen nicht nur unseren eigenen Körper über taktile und haptische Reize kennen, sondern auch unsere Umwelt (vgl. Corves 2011, Der Leipziger Psychologe Martin Grunwald …).

Durch SAL wird zwar ermöglicht Bewegungen und Handgriffe wie in der späteren Praxis einzuüben. Dennoch fehlt eben das wirkliche Erfahren. Eine Medientechnologin Druck hat mit verschiedensten Materialien und Maschinen zu tun. Diese müssen in der Ausbildung auch über den Tastsinn erfahren werden. Dies ist ein Grund, weshalb konventionelle Lehr- und Lernformate wie beispielsweise die Praxis im Betrieb weiterhin unersetzlich sind.

Hierzu möchte ich aber noch anfügen, dass es bereits Bestrebungen und Testverfahren zur Weiterentwicklung von VR gibt, bei denen der Tastsinn auch angesprochen wird, bspw. durch Handschuhe, die Druck aufbauen, wenn ein Handgriff ausgeführt wird. (vgl. Krämer 2017, Handschuh “Exos”) Also findet diese Weiterentwicklung vielleicht auch bald Einzug in AR.

Des Weiteren wird die Berufsausbildung natürlich sowohl von den Lehrenden der Berufsschule und den Ausbildungsbetrieben, als auch von den Lernenden getragen. Wir müssen also alle involvieren. Es nützt uns wenig, wenn nur die Azubis unsere Konzepte zu schätzen wüssten. Also selbst, wenn diese Gruppe sich eine Lehre vom Sofa da Heim vorstellen könnte, würde es nicht dazu kommen.

Moderatorin: Ja. Schon verstanden. Und wie schafft ihr es alle Interessen und Bedürfnisse unter einen Hut zu bekommen?

Christiane: Zum einen haben wir die Seite der Lehrenden in die Formulierung von Anforderungen an das SAL mit einbezogen (vgl. Fehling & Hagenhofer, 2015, S.244). Außerdem bietet die von uns programmierten Anwendungen einigen Variations- und Modifikationsspielraum. Dazu muss ich kurz noch erklären, dass es drei Oberflächen gibt. Eine für reine Lernzwecke, eine für die Präsentation und eine dritte für die Veränderung der Inhalte und Darstellungen, die wir Autorenumgebung nennen (a.a.O., S.245). Diese Autorenumgebung bietet die Möglichkeit, die Lernmodule in einem gewissen Rahmen, seitens der Lehrenden selbst zu gestalten, zu erweitern und anzupassen. Und das ohne sich mit weiterer komplizierter Software auseinander setzen zu müssen. So können z.B. bestehende 3D-Modelle eingefärbt werden, nur z.T. abgebildet, um bspw. einen Ablauf schrittweise darzustellen, mit Feilen versehen werden usw. (a.a.O., S.247f.). Eine Modifikation ist auch seitens der Lernenden möglich. Was besonders in der Zusammenarbeit viel Potential bietet. Die Azubis können bspw. am 3D-Modell Einträge wie in einem Wiki vornehmen, Fragen stellen u.v.m. (a.a.O., S.249). Selbst die Individualisierung der Inhalte ist für beide Seiten möglich (a.a.O., S.248). Auf der anderen Seite haben wir die Erprobung durch eine Vergleichsstudie zwischen der reinen konventionellen Lehre und der durch SAL erweiterten Lehre durchgeführt. An der Studie haben sowohl die Lernenden als auch die Lehrenden teilgenommen. (a.a.O., S.249)

Moderatorin: Toll! Gibt es bereits Ergebnisse der Vergleichsstudie von der du uns berichten kannst?

Christiane: Die Anwendungen wurden überall positiv bewertet (vgl. Fehling & Hagenhofer, 2015, S.251). Was uns sehr glücklich stimmt und hoffentlich dazu führt, dass wir noch weiter daran arbeiten können. Es gibt aber auch noch Vorbehalte wegen des Smartphoneeinsatzes.

Moderatorin: Schüler die statt aufzupassen am Handy hängen kennen die Lehrer wahrscheinlich zur Genüge.

Christiane: Ja, wahrscheinlich. Es gibt auch neue Studien darüber, dass ein Verbot von Handys an Schulen sich positiv auf die Zensuren auswirkt (vgl. Beland &Murphy, 2015, S.12f).

Dennoch wurden Anwendungen wie SAL bei diesen Studien nicht berücksichtigt. Ich glaube daran, dass ein gezielter Einsatz (vgl. Fehling & Hagenhofer, 2015, S.251). und die Schulung der Medienkompetenz zukunftsweisender sind, als die Verbannung dieser Medien aus dem schulischen Kontext. Ob sich dies bewahrheitet, werden wir nur durch eine Vielzahl weiterer Studien herausfinden können.

Moderatorin: Das ist ein gutes und ermutigendes Schlusswort. Danke für die Einblicke in das Projekt SAL und den Einsatz in der Berufsausbildung zur Medientechnologin Druck.

Christiane: Vielen Dank an Sie, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer. Toll das Sie eingeschaltet haben. Ich, Christiane Ahnert, bin Studentin des Masters Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe an der Hochschule für angewandte Wissenschaften München. Für diesen Beitrag habe ich mich in die Rolle von Christian Dominic Fehling hineinbegeben. Hiermit liebe Grüße an Ihn. Links zu seinen Artikeln und weiterführender Literatur findet ihr in der Podcast Beschreibung. Auf Wiederhören. 


Outro (33:54)

So lieber Hörer, liebe Hörerin für heute sind wir schon am Ende unsere Podcasts angelangt, wenn dich das Thema aber noch weiter interessiert, hast du die Möglichkeit auf unsere Quellenangabe zurückzugreifen. Dort findest du nochmal jede Menge wissenschaftliche Literatur.

Organisatorisches

Die Besetzung der Rollen:

  • Paulina: Verena Wimmer
  • Miriam: Jordana Cunningham
  • Sabrina: Irina Braun
  • Christiane: Ulrike Ahnert

Literatur

Zum Zeitpunkt der Erstellung des Podcasts waren alle angegebenen Links aktiv.

Bild

Bild (auch Beitragsbild): Mediamodifier – laptop-2411303 auf Pixabay. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0, also als gemeinfreie Datei.

Musik

Musik (Jingle): LATASHÁ – Ripe. Verfügbar über die Youtube Audio Mediathek. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0, also gemeinfrei Datei.

Digitalisierung im Bildungsbereich

Lesezeit: 2 Minuten

Ein Podcast der Studierenden Ulrike Eckert, Philipp Santner und Jan Moosbrugger im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert im Sommersemester 2019 als Ergebnis des Seminars „Bildung im digitalen Handlungsraum“ an der Hochschule München.

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Aufbau

Der Podcast von Ulrike Eckert, Philipp Santner und Jan Moosbrugger verläuft als Debatte über aktuelle Prozesse und Streitfragen hinsichtlich der Digitalisierung in Bildungseinrichtungen. Laut einer Studie ist unsere Generation die einsamste Generation aller Zeiten, Digitalisierung steht oft in der Kritik, zu einer sozialen Vereinsamung beitragen zu können und ein soziales Lernen zu verhindern. Die Diskutierenden gehen dieser und weiteren Fragen nach.

Weitere Themen sind die Gefahr der Internetabhängigkeit, der Möglichkeit einer Einbettung der Digitalisierung in aktuelle Bildungsprozesse und die dafür benötigten Strukturen, die Frage nach beruflichen Vorteilen und der generellen Überlegung, welche Bildungseinrichtungen für welche Form der digitalisierten Bildungsprozesse geeignet sind. Als Fazit wurde erarbeitet, dass das sogenannte „Blended Learning“ ein geeigneter Kompromiss sein kann. Alles was es dafür braucht ist die Bereitschaft und die Struktur, so eine Lernform anzunehmen und umzusetzen.

Inhalt

Minute 00:10 – Einführung in den Podcast und Vorstellung der Akteure
Minute 00:43 – Digitalisierung – ein soziales Problem?
Minute 06:48 – Digitalisierung – Auf welche Bildungseinrichtungen zielt sie ab?
Minute 13:09 – Digitalisierung – individuelle Förderung möglich?
Minute 24:32 – Digitalisierung – berufliche Vorteile & (globale) Infrastruktur?
Minute 31:35 – Digitalisierung – Gefahr Internetabhängigkeit & Einbettung
Minute 36:57 – Blended Learning
Minute 41:29 – Fazit

Literatur

Musik (Intro)

Kevin MacLeod – Cottages (via incompetech.com). Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung). Verfügbar unter: https://incompetech.com/music/royalty-free/mp3-royaltyfree/Magic%20Scout%20-%20Cottages.mp3

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