Ermöglicht die Nutzung digitaler Bildung mehr Autonomie?

Lesezeit: 5 Minuten

Der Begriff Bildung

Wenn man sich mit dem Begriff der digitalen Bildung beschäftigt, muss klargestellt werden, über welchen Sachverhalt konkret geredet wird. Für den Begriff der Bildung gibt es eine Unmenge an Definitionen beziehungsweise Denkrichtungen. Die mir bekannteste Einteilung ist die in informelle und formelle Bildung. Formelle Bildung stellt dabei alles dar, was mit der Absicht einhergeht etwas aktiv/absichtlich zu vermitteln. Dies ist überwiegend in den institutionellen Bildungseinrichtungen, welche man im Laufe seines Lebens durchlaufen muss oder kann, der Fall. Sie sind meist streng hierarchisch geprägt mit dem Gefälle des Lehrenden, der über dem Lernenden steht. Die informelle Bildung ist wiederrum alles, was man sich an Fähigkeiten und Wissen, häufig unbewusst durch Erfahrung, aneignet. Oftmals fällt im gleichen Wortlaut der Begriff der Selbstbildung.[1] Wie Herr Sauter im Video „Wissen ist keine Kompetenz“ nannte, besagen Studien, dass man 80 % seines Wissens außerhalb der institutionellen Einrichtungen erlangt[2]. Denn Bildung kann man nicht nur „reinstopfen“, sie muss der lernenden Person auch etwas bedeuten.

Laut Sting [1] gibt es noch die nicht-formelle Bildung. Wenn ich nun über die Einordnung der digitalen Bildung zwischen informeller oder formeller Bildung nachdenke, scheint wohl die Beschreibung der nichtformellen durchaus einen Teil davon darzustellen. Zur nichtformellen Bildung gehören Angebote, die wie bei der formellen Bildung darauf abzielen, einen Mehrwert an Wissen zu erlangen, aber dennoch wie bei der informellen Bildung freiwillig und passend zu den individuellen Vorlieben und Gegebenheiten genutzt werden können. Dies spricht schon einen der großen Vorteile der digitalen Bildung an, denn einen Großteil der Formate kann man zeitlich frei nach den eigenen Lebensbedingungen und Lust einteilen. Diese Einteilung der digitalen Bildung scheint aber definitorisch nicht dem Umfang der digitalen Bildung gerecht zu werden.

Das Netzwerk digitale Bildung definiert wie folgt:[3]

Digitale Bildung beschreibt, wie sich der gesamte Prozess der Bildung mit dem Einsatz digitaler Medien und auch in Hinblick auf das Bildungsziel grundlegend verändert. Bildung ist ein kontinuierlicher Prozess, der Menschen befähigt, ihr Leben und Lernen in einer digitalisierten Welt aktiv zu gestalten. Dabei geht es nicht mehr um den Erwerb von Faktenwissen – viel bedeutender wird die Kompetenz, sich Wissen selbstorganisiert anzueignen, es anzuwenden und kreative Lösungen für Problemstellungen eigenständig entwickeln zu können.“

Diese Definition beschreibt besonders mit dem ersten Satz eine Auffassung, die viele im Master GWT teilen, nämlich, dass man analoge Bildung nicht einfach eins zu eins in digitale Bildung überschreiben kann. Besonders durch das aktuelle virtuelle Semester wird deutlich, dass man sich andere didaktische Methoden zu eigen machen muss. Der Lehrende sollte stets reflektieren, ob die für die Präsenzlehre vorbereitete Vorlesung ohne Änderung der didaktischen Methoden auch in der virtuellen Lehre zu den gleichen Ergebnissen führen kann. Virtuelle Vorlesungen werden in Feedbacks von Studierenden oftmals als noch ermüdender als in der Präsenzlehre beschrieben. Somit sollte man sich über eine alternative Gestaltung Gedanken machen, beispielsweise durch Gruppenarbeiten oder eigenständiger Bearbeitung der Lerninhalte vor oder nach der Sitzung.

Exkurs: „Räume“ – Perspektivwechsel in der Bildungsdiskussion hin zu einer Ermöglichungsdidaktik

Eine Möglichkeit im Zuge eines Gedankenwandels beim Begriff Bildung ist ein verstärkter Blick auf den „Raum“, sowohl im metaphorischen als auch im „greifbaren“ Sinne. Laut Sesink hat die Pädagogik eine „eigene Räumlichkeit“, Pädagogik und Raum sind miteinander zu denken. Wohl genauso wie man bei digitaler Bildung die Technostruktur (die neuen Technologien als weiteres Tool zur Kommunikation [5]) und die Soziokultur (sozusagen die Lernatmosphäre, sowie der Umgang zwischen Lehrenden und Lernenden) miteinander oder in Abhängigkeit voneinander denken muss. Beide stellen meiner Meinung nach „Räume“ dar. Die Technostruktur ist der Rahmen der digitalen Bildung, wie der Grundriss eines Raumes, den man anfassen kann, der Wände, Fenster und Türen hat. Ohne diese wäre die Voraussetzung für digitale Bildung gar nicht erst gegeben. Die Soziokultur ist die soziale, inhaltliche Komponente des Lernraumes, den es auch bei der digitalen Bildung gibt. Hier geht es darum ein gutes Miteinander zu pflegen, den respektvollen Umgang und die pädagogische Haltung des Lehrenden.

Werner Sauter nennt in dem Interview zum Thema „umdenken des Bildungsbegriffes“ die sogenannte Ermöglichungsdidaktik, nach der man beginnen sollte zu arbeiten. Dies würde den aktuellen Richtungstrend der institutionellen Bildungseinrichtungen grundlegend verändern. Dabei sollen realistische Lernprozesse gestaltet werden, die dann die Lehrenden zu Lernbegleitern wandeln. So würde man weg von einem inputorientierten Bildungsverständnis hin zu einem persönlichkeitsfördernden Raum wechseln. Lernende sollen nicht gekränkt werden, sondern in ihrer Selbstwirksamkeit gestärkt. Sauter und Erpenbeck kommen in dem Interview zu dem Ergebnis, dass es genug Ansätze gibt, die diesen Weg schon einschlagen, wie Montessori, Waldorf und Co., aber auch in der Grundschulpädagogik. Eine laut ihnen bessere Bildung, doch die aktuelle Standardbildung bleibe weiterhin die kontrollierbarere.[2]

Autonomie und Freiheiten im Lernprozess

Nun zurück zu der Frage. Ja, durch eine gut eingesetzte Nutzung digitaler Bildungsmöglichkeiten kann bzw. wird meiner Meinung nach das Spektrum der Bildungsangebote erweitert und somit auch die Menge der Möglichkeiten. Ob die Möglichkeiten nun mehr Autonomie fördern, wird sich wohl in der Reflexion des aktuell bundesweiten Wechselns auf virtuelle Lehrmöglichkeiten zeigen.

Autonomie ist wieder einer der Begriffe, die man endlos definieren könnte. Nach Rössler hat Autonomie mit Übernahme von Verantwortung zu tun, die man nur übernehmen kann, wenn man über Freiheiten verfügt. Und zwar sowohl die positive Freiheit, also die Kontrolle über das zu haben was man selbst möchte und ein selbstbestimmtes Leben zu führen, als auch die negative Freiheit, also die Abwesenheit von Hindernissen oder Beschränkungen.[6]

Wendet man nun die Definition von Autonomie an, dann kann digitale Bildung bzw. in unserem Fall ein virtuelles Semester sowohl die Übernahme von Verantwortung, z.B. durch häufiges Feedback geben und bekommen, als auch an Freiheit in der zeitlichen Einteilung sowie in der Herangehensweise an Aufträge, bedeuten.

Fazit

Somit ist diese Frage in der Theorie mit JA zu beantworten. Aktuell hat die Umsetzung der digitalen Bildung allerdings mit deutschen Rahmenbedingungen zwei Haken.

Erstens basiert laut des Papers des Bundesministeriums für Bildung und Forschung digitale Bildung auf einem gleichberechtigten Zugang.[7] Doch nicht alle Menschen haben die gleichen Möglichkeiten (Hardware, Software, Skills). Da der Begriff der Autonomie so eng mit dem der Freiheit verbunden ist, kann die Erweiterung zu digitaler Bildung für diejenigen, die mit allen genannten Möglichkeiten gut ausgestattet sind einen großen Mehrwert darstellen im Vergleich zu all denjenigen, die nicht so viele Möglichkeiten haben. Für diese wird die Schere der Ungleichheit und somit der Bildungsgerechtigkeit immer weiter.[8]

Zweitens, sollte nun die Basis für einen gleichberechtigten Zugang gelegt worden sein, drängt sich mir immer häufiger eine Frage auf: Sprechen wir, im Zuge der Diskussion um digitale Bildung und der Reflexion der ausschließlichen Nutzung der digitalen Formate, von einer Ergänzung zu analoger Bildung oder einer Konkurrenzoption?  Denn letzteres und somit die Ersetzung von analoger Bildung, bereitet mir Sorge. Ich denke man kann einen großen Mehrwert aus der aktuellen Situation und somit der Nutzung digitaler Bildung erlangen. Durch die gute didaktische Aufbereitung, die mir aktuell in meinem Studium geboten wird, findet meiner Meinung nach eine echte „Ermöglichungsdidaktik“ nach Sauter statt. Ich persönlich bemerke, dass ich Texte eigenverantwortlicher lese und beispielsweise durch Gruppendiskussionen vor der Besprechung mit den DozentInnen viel ernster nehme und deutlich besser verarbeite und verinnerliche, als das stupide Vorbereitungslesen auf ein Seminar, in dem man sowieso alles noch einmal vom Dozenten erzählt bekommt. Dennoch fällt mir der Austausch mit der Großgruppe in der virtuellen Präsenz deutlich schwerer als in der eigentlichen Präsenz. Wodurch ich die echten Präsenzsitzungen mit einer belebten Diskurskultur doch sehr vermisse.

Sehen wir also digitale Bildung als Chance für eine Erweiterung der Möglichkeiten, die mehr Autonomie und Selbstwirksamkeit ermöglichen, jedoch nicht als Ersatz zu persönlichem Kontakt und analoger Bildung!

Literaturverzeichnis:

[1] Sting, Stephan (2005) Bildung jenseits von Schule? Perspektiven zur Förderung von Bildungsprozessen in der Jugendhilfe, in: Spies, Anke; Stecklina, Gerd und Richter, André (Hrsg.), Dimensionen und Reichweiten des Entwicklungsbedarfs. Bad Heilbrunn, S.22-34

[2] Wissen ist keine Kompetenz (Video). Verfügbar unter: https://www.youtube.com/watch?v=6OZqtEgJ87c

[3] Netzwerk Digitale Bildung (o.J.) Thesen für die Digitale Bildung – Empfehlungen an Entscheidungsträger. Verfügbar unter: https://www.netzwerk-digitale-bildung.de/wp-content/uploads/NDB-Thesen-f%C3%BCr-die-Digitale-Bildung.pdf

[4] Werner Sesink (2014): Überlegungen zur Pädagogik als einer einräumenden Praxis. Verfügbar unter: http://2014.gmw-online.de/wp-content/uploads/029.pdf

[5] „This will revolutionize education“ (Video). Verfügbar unter: https://www.youtube.com/watch?v=GEmuEWjHr5c

[6] Rössler, Beate (2017) Autonomie. Ein Versuch über das gelungene Leben. Berlin: Suhrkamp Verlag

[7] Bundesministerium für Bildung und Forschung (2016) Bildungsoffensive für die digitale Wissensgesellschaft. Strategie des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Verfügbar unter: https://www.bmbf.de/files/Bildungsoffensive_fuer_die_digitale_Wissensgesellschaft.pdf

[8] Eickelmann, Birgit (2015) Bildungsgerechtigkeit 4.0. Verfügbar unter: https://www.boell.de/de/2015/04/27/bildungsgerechtigkeit

Bildquelle: Beitragsbild von jopwell auf Pexels

Digitale Bildung steht unter dem Primat des Technischen

Lesezeit: 4 Minuten

Wird der Begriff der digitalen Bildung verwendet, dann wird meist darüber diskutiert, wie Bildung angesichts des fortlaufenden Veränderungsprozesses der digitalen Transformation gestaltet werden soll. Dabei fällt auf, dass gerne mit der unbedingten Notwendigkeit eines „zeitgemäßen Unterrichts“ argumentiert wird, welcher erst durch die Nutzung digitaler Werkzeuge ermöglicht werden könne [1][2]. Für mich ist es wichtig, diesen Blickwinkel hervorzuheben, denn mit ihm wird der Gedanke befördert, dass etwa das Fehlen einer digitalen Tafel oder eines iPad-Koffers als Defizit zu betrachten sei. Gleiches gilt, wenn solche Technik zwar vorhanden ist, aber der Eindruck entsteht, dass diese nicht oft genug verwendet werde. So schreibt etwa Christian Lindner im Kontext der Entwicklungen um Covid-19, dass wir nun einen „digitalen Quantensprung für unser Bildungssystem“ brauchen, damit auch „angeschaffte Technik dauerhaft Eingang in moderne digitale Lern- und Lehrmethoden findet“ [3].

In diesem Zusammenhang scheint oftmals ein vermeintlich bedeutsamer Schluss gezogen zu werden: Digitale Werkzeuge durchdringen unsere Lebenswelt, also müssen solche Werkzeuge auch im Bildungsbereich zunehmend genutzt werden [4]. In meinen Augen wird damit ein Bild geprägt, als sei digitale Bildung etwas zum Anfassen. Schließlich stehen an vielen Stellen Ausstattungsoffensiven für Bildungseinrichtungen im Fokus der Thematik, die nicht zuletzt auch vom Bund aktiv vorangetrieben werden. So heißt es im Koalitionsvertrag, man möchte Schulen im Rahmen des Digitalpakts „so ausstatten, dass die Schülerinnen und Schüler in allen Fächern und Lernbereichen eine digitale Lernumgebung nutzen können, um die notwendigen Kompetenzen in der digitalen Welt zu erwerben [5]“. Zudem sollen die einzelnen Länder sicherzustellen, dass Lehrkräfte die erforderlichen Qualifikationen hierfür erwerben [6].

Digitale Bildung wird damit als eine Reaktion auf technologische Entwicklungen verstanden, welche wir nun innerhalb des Bildungssystems einsetzen müssten, um zeitgemäßen Unterricht zu ermöglichen. Wie Felicitas Macgilchrist herausstellt, wird diese Perspektive von den bekannten Metaphern vorangetrieben, dass man im Bildungsbereich neue Entwicklungen „verschlafen“ habe oder „meilenweit hinterherhinke“ und es nun darum ginge, endlich „aufzuholen“ und neue Bildungsmedien nicht zu „verpassen“ [7]. Auch Christian Lindner schreibt im Rahmen seiner Forderung nach einem digitalen Quantensprung für unser Bildungssystem: „Wir müssen endlich aufholen. [3]“ Dies erweckt insgesamt den Eindruck, dass ein verstärkter Einsatz von technologischen Werkzeugen im Bildungsbereich aufgrund der digitalen Transformation dringend notwendig sei. Die Problematik in diesem Zusammenhang bringt für mich Felicitas Macgilchrist am besten auf den Punkt:

„Digitale Technologien werden zu Werkzeugen reduziert und zum Selbstzweck eingesetzt: Sie sollen kreativ genutzt werden, um sie kreativ nutzen zu können.“
[7]

Vor dem Hintergrund des vielfach bemühten Bildes, im Bildungsbereich hinter jeglichen technischen Entwicklungen zurückzuliegen, weist sie damit gewissermaßen auf die Gefahr hin, dass digitale Technologien schlicht genutzt werden, um zu zeigen, dass man sie nutzt. Schließlich müsse man sie ja nutzen um „aufzuholen“ und endlich „digital“ zu sein. Digitale Bildung wird damit lediglich auf einen blinden Einbettungsprozess technologischer Angebote reduziert, ohne diese in einen weiteren Kontext zu setzen.

Dieser Umstand ist mir ebenso aus meinem eigenen Arbeitskontext bekannt, in welchem ich mit Projekten zur Förderung von Medienkompetenz in Berührung komme. Es lassen sich hier verschiedenste Projekte finden, bei denen digitale Werkzeuge lediglich als Selbstzweck eingesetzt werden, damit MitgliederInnen von Bildungseinrichtungen lernen, wie sie diese wiederum selbst zum Selbstzweck einsetzen können. Ich erinnere mich beispielsweise an die Konzeptionsphase eines neuen Projektes für Lehrkräfte, welche durch den Gedanken geleitet war, Hauptsache irgendetwas mit den angeschafften iPads anzustellen. Mit den Geräten sollte dann wiederrum eine bestimmte App im Kontext einer vollkommen nebensächlich erscheinenden Thematik auf kreative Weise eingebunden und für die Übernahme in den Unterricht erprobt werden, so dass es sich scheinbar gelohnt hat, die iPads zu verwenden. Man hat schließlich was gelernt, wenn auch unerheblich für die eigentliche Thematik. Ob man dies dann als einen Beitrag zur Medienkompetenz verstehen soll, empfinde ich als fragwürdig.

Doch folgt man den Ausführungen von Macgilchrist [7], dann sind eben gerade die hierzulande erwünschten Kompetenzen im Kontext digitaler Bildung durch ein Primat des Technischen gekennzeichnet, was letztlich den beschriebenen Selbstzweck befördert. Sie verweist hierbei auf die 2016 beschlossene Strategie der Kultusministerkonferenz (KMK) mit insgesamt 61 formulierten „Kompetenzen in der digitalen Welt“ [8]. Laut Macgilchrist [7] lässt sich konkret bei 41 von den 61 Kompetenzen ein Primat des Technischen feststellen.

Leider erläutert sie in ihrer Ausarbeitung nicht näher, welche 41 Kompetenzen es nun genau sind, bei denen sie ein Primat des Technischen erkennt. Dieser Umstand hat bei mir das Interesse hervorgerufen, jene Kompetenzen selbst genauer zu betrachten und darüber nachzudenken, inwiefern ich diese unter dem genannten Aspekt einordnen würde. In dieser Hinsicht ist für mich ebenfalls bei einem Großteil der Kompetenzen – eindeutig erkenne ich dies bei 38 Kompetenzen – ein Primat des Technischen feststellbar. Anstatt nun aber in mein persönliches Urteil abzutauchen, möchte ich vielmehr zur eigenen Reflexion über jene Kompetenzen einladen. In der folgenden Grafik der KMK [8] sind in den orangenen Kästchen die 61 Kompetenzen dargestellt. Die Kästchen mit anderen Farben sind lediglich Überkategorien. Jene Kompetenzen, bei denen ich in meiner eigenen Reflexion eindeutig ein Primat des Technischen feststellen konnte, habe ich außerdem lila markiert:

Abbildung Kompetenzen in der digitalen Welt der KMK [8]

Mir ist es hierbei insgesamt wichtig herauszustellen, dass wir allein durch die Nutzung digitaler Werkzeuge nichts über deren gesellschaftlichen Kontext erfahren, doch jener erst der digitalen Transformation ihren Wert gibt. So schaffen die digitalen Werkzeuge etwa nicht nur neue Kommunikations- und soziale Interaktionsformen, sondern auch Ausschlussmechanismen, die Reproduktion von Vorurteilen oder Ungleichheiten durch algorithmische Entscheidungsprozesse, auf NutzerInnen-Daten basierende Geschäftsmodelle oder die Verschiebung gesellschaftlicher Machstrukturen [7]. Diese gesellschaftlichen Dimensionen der digitalen Transformation stellen für mich den Kern digitaler Bildung dar. In diesem Verständnis ist digitale Bildung etwas, das man nicht anfassen kann, aber das im Gegensatz zum technikzentrierten Blickwinkel Einfluss und Teilhabe ermöglicht. Digitale Werkzeuge können Teil des Lernprozesses sein.

Quellen:  

[1] https://digitale-schule.blog/oekosystem-digitale-schule/interaktiver-und-zeitgemaesser-unterricht/

[2] https://www.netzwerk-digitale-bildung.de/blog/5-jahre-netzwerk-digitale-bildung-die-zukunft-des-lernens-nicht-dem-zufall-ueberlassen/

[3] https://www.tagesspiegel.de/politik/verschlafene-digitalisierung-der-schulen-wir-brauchen-einen-quantensprung-im-bildungswesen/25783382.html

[4] Brüggen, Niels (2019) Bildung der Jugend für den digitalen Wandel. In: Aus Politik und Zeitgeschichte: Jg. 69 (27–28/2019) S. 30-35.

[5] https://www.bundesregierung.de/resource/blob/975226/847984/5b8bc23590d4cb2892b31c987ad672b7/2018-03-14-koalitionsvertrag-data.pdf?download=1

[6] https://www.digitalisierung-bildung.de/2018/03/28/innovationstreiber-schule/

[7] Macgilchrist, Felicitas (2019) Digitale Bildungsmedien im Diskurs. In: Aus Politik und Zeitgeschichte: Jg. 69 (27–28/2019) S. 18-23.

[8] http://www.kmk.org/fileadmin/Dateien/veroeffentlichungen_beschluesse/2018/Strategie_Bildung_in_der_digitalen_Welt_idF._vom_07.12.2017.pdf

[9] https://www.kmk.org/fileadmin/Dateien/pdf/PresseUndAktuelles/2016/2016_12_08-KMK-Kompetenzen-in-der-digitalen-Welt.pdf

Die im Beitragsbild verwendeten Fotos stehen unter der Pixabay License (freie kommerzielle Nutzung, ohne Bildnachweis) zur Verfügung.

Back to the roots – to start the future! Bildung neu „humboldtisieren“

Lesezeit: 5 Minuten

Im humboldtschen Idealtypus von Bildung begegnet der Mensch durch Bildung seinem „wahren Zweck“, nämlich indem er seine Kräfte zu einem Ganzen vereinigt. Humboldt sieht dies nur durch die Freiheit gewährleistet und durch ein aktiv gestaltendes Selbstwirken in der Auseinandersetzung mit der Welt (vgl. Vogel 2008, S. 123). Doch ab dem 19. Jahrhundert ist der Ort, zu dem man zu dieser Bildung gelangt, das humanistische Gymnasium geworden. D. h. der Bildungsbegriff wurde gleichgesetzt mit Allgemeinwissen, verfehlte damit die Idee Humboldts und spaltete die Menschen in Gebildete und Nicht-Gebildete. Durch eine klare Lernstoffvorgabe, was als wissenswert gilt, geht es seit langem nur noch darum, wie der Lernstoff didaktisch und methodisch an den Lernenden herangebracht wird und welche Medien den Inhalt am besten aufbereiten. Der Lehrende signalisiert den Allwissenden. Der Lernende wird dadurch jedoch in eine gewisse Passivität gezwungen, da eine selbst-aktive Auseinandersetzung mit dem Inhalt und ein eigener Zugang dazu nicht ermöglicht wird. Schulbildung wurde mit der Einführung der Schulpflicht in feste, institutionelle Zeit- und Raumstrukturen gesteckt. Lernen findet nur in diesen dafür vorgesehenen Institutionen statt, alles außerhalb dieser Zeit ist Freizeit und kein Lernen. Doch spätestens seit PISA 2000 (Programme for International Student Assessment) wissen wir, dass dieses Bildungssystem die soziale Ungleichheit mehr und mehr reproduziert (vgl. Artel, Baumert et. al. 2001). Bildung tritt in den Fokus gesellschafts-politischer Diskurse. Und wie es in dem Film „This will revolutionize education“ von Veritasium historisch rückblickend aufgezeigt wird, werden immer wieder neue, vor allem in der Technik, mediale Möglichkeiten gesucht, Bildung leichter und für jeden zugänglich zu machen. Doch bevor der Bildungsbegriff nicht wieder an der Ideologie Humboldts ansetzt, werden auch neue technische Möglichkeiten keine Bildungsveränderung bewirken!

Selbstbildung aus der Sicht, dass das Subjekt sich seine Welt in Wechselwirkung mit seiner Umwelt selbst konstruiert, wird zum zentralen Aspekt für Lern- und Bildungsprozesse. Dabei ist Selbstbildung kein einseitiger Prozess, vielmehr ist die Aktivität aller Beteiligten gefragt. Die Soziokultur, darunter fallen die sozialen Bindungen, die Interaktionen und die sozialen Umweltbedingungen, beeinflussen den Lern- und Bildungsprozess von Anfang an mit (vgl. Sting 2005, S. 26). Wird Bildung als ein lebenslanger Prozess verstanden, in der aktiven, reflexiven Auseinandersetzung mit sich, den anderen und der Umwelt, in der Auslegung eines ganzheitlichen Verstehens eigener Sinnbedeutungen und im Erwerb von Kompetenzen, so steht einer Reform nichts mehr im Wege und kann in den technischen Möglichkeiten eine gewinnbringende Informations- und Vernetzungsergänzung finden, sowie einen Raum für gestalterische Selbstwirksamkeit. Ludwig und Petersheim sehen diese technischen Möglichkeiten im Sinne Winnicotts, „[…] als eine Art Zwischen-Raum – [ein] intermediärer Raum zwischen Innen und Außen“, der eine subjektiv-objektive Vermitllungsfunktion inne hat (Ludwig, Petersheim 2004, S. 6). Die Vernetzungs- und Gestaltungsmöglichkeit virtueller Räume spielt dabei die entscheidende Rolle. Digitale Bildung darf nicht nur als Kompetenzerwerb zur Mediennutzung angesehen werden, wie es das Kultusministerium in ihrem Konzept beschreibt (siehe Kultusministerium 2019), sondern als ein selbst gestaltbarer Raum in Unabhängigkeit der Dimensionen Raum und Zeit. Bisher setzt sich der Gedanke der Technostruktur in den institutionellen Vorgaben lediglich aus der Finanzierung für die technische Ausstattung und im Erwerb mit den Kompetenzen zum Umgang dieser Technik zusammen. Die Bildung jedoch wird weiterhin in feste institutionelle Raum- und Zeitstrukturen verankert und im digitalen Raum von den dafür ausgebildeten Lehrenden vorgegeben und festgelegt. Den virtuellen Raum als gemeinsam gestaltbaren, potenziellen Lernraum zu nutzen, wird meist noch außer Acht gelassen. Wenn wir uns auf eine relativ junge Lerntheorie beziehen, die sich auf das Lernen im digitalen Zeitalter auseinandersetzt, der „Konnektivismus“, so wird der Mensch vor allem als ein vernetztes Individuum gesehen. Nicht nur der Einzelne wird als Netzwerk betrachtet, sondern die ganze Umgebung ist ein Wissensnetzwerk und jeder ein Wissensträger (vgl. Lerntheorien Video). Wir lernen somit voneinander und miteinander. Hierfür werden vor allem Selbst- und Sozialkompetenzen zur Kollaboration, Kommunikation, Kreativität und zum kritischen Denken immer wichtiger. Und genau hier sollten wir in der analogen Bildung der Kindheit und Später ind der digitalen Bildung ansetzen.

„Agancy“ als Qualitätsmerkmal für digitale Lehr-Lernkontexte!

Natürlich ist eine komplexe, undurchschaubare digitale Welt mit Gefahren verbunden, die offenkundig aufgezeigt werden müssen, so sieht Zygmunt Bauman in ihrem Essay „Die Angst vor den anderen“ einen negativen Effekt der Online-Welt darin, dass die Handlungsmacht jedes Einzelnen gefährlich und oft unüberlegt dort stattfinden kann (vgl. Bauman 2018, S. 102 ff.). Allerdings könnte diese Handlungsmacht in Bildungs- und Lernprozessen eine positive Wirkung bedeuten, solange der Raum geschützt und die Lehr- Lerngruppe in ihren Beziehungen vertraut und akzeptanzvoll im gemeinsamen Miteinander verbunden ist. In der soziologischen Kindheitsforschung wird der Erwerb von Handlungsfähigkeit als eine notwendige Voraussetzung beschrieben, um ein positives Selbstkonzept zu entwickeln und verantwortungsvoll und reflexiv zu interagieren. Moran Ellis und Hutchby nennen dieses Konzept für Handlungsfähigkeit „Agency“. Diese Fähigkeit muss sich das Kind als soziale Kompetenz durch interaktionelle Gegebenheiten erst aneignen. Soziale Kompetenz ist demnach ein Produkt sozialer Interaktion. Diese Interaktion des Kindes – indem es handlungsmächtig agiert – hängt individuell von der Situation mit dem Gegenüber und von den vorhandenen Machtstrukturen, ebenso wie von Zeit und Raum ab und der Ausdrucksmöglichkeiten des Kindes selbst (vgl. Moran Ellis 20014, S. 176 ff.). Digitale Lehr- und Lernkontexte können hier ansetzen und ihre Qualität und Wirksamkeit anhand des Indikators „agancy“ reflektieren.

Zusammenfassend bedeutet dies für mich, dass Bildung als ganzheitliche bildung verstanden werden muss und Lernen immer und überall stattfinden kann. Ausschlaggebend sind allerdings die Voraussetzungen zur Kompetenzentwicklung durch das Erkennen der eigenen Stärken und Schwächen und der Bildung eines positiven Selbstkonzepts. Dies beginnt von Geburt an und hat bis zur Pubertät mehr mit der Bildung aus „erster Hand“, wie es Schäfer nennt, zu tun (vgl. Schäfer 2016). Erst wenn die eigene Selbstwirksamkeit im aktiven Tun mit der realen gegenständlichen Welt begriffen wird, erst dann kann diese Wirksamkeit auf andere Bereiche übertragen und genutzt werden. Digitale Bildung kann in dieser Auslegung und in Bezug auf selbst gestaltende Handlungsmöglichkeiten eine bedeutende Bereicherung für Lern- und Bildungsprozesse darstellen.

Lasst uns Bildung wiederentdecken – als Selbstbildung und als Handlungsmöglichkeit des Lernenden durch eine vernetzte, kompetente Kooperation!

Quellen:

Artel, C.; Baumert, J.; Klieme, E.; Neubrand, M.; Prenzel, M.; Schiefele, U.; Schneider, W.; Schürmer, G.; Stanat, P.; Tillman, K.-J.; Weiß, M. (Hrsg.) (2001) PISA 2000. Zusammenfassung zentraler Befunde. Berlin. MaxPlanck-Institut für Bildungsforschung.

Bauman, Zygmunt (2018) Die Angst vor den anderen. Ein Essay über Migration und Panikmache. Berlin. Suhrkamp-Verlag.

Kultusministerium (2019) Empfehlungen zur Digitalisierung in der Hochschullehre. Verfügbar über: https://www.kmk.org/fileadmin/Dateien/veroeffentlichungen_beschluesse/2019/2019_03_14-Digitalisierung-Hochschullehre.pdf.

Lerntheorien- Vom Behaviorismus bis zum Konnektivismus (Video) Verfügbar über: https://www.youtube.com/watch?v=qLjXxQ0VXpE

Ludwig, Joachim; Petersheim, Albert (2004) Virtuelle Bildungsräume als Brücke zwischen Lernen und Handeln. In: Bender, W. (Hrsg.) Lernen und Handeln. Verfügbar über: http://www.projekt-be-online.de/veroeffentlichungen/pdf/virtuellebildungsraeume.pdf

Moran Ellis, Jo (2014) Agency und Soziale Kompetenz in früher Kindheit. In: Braches-Chyrek, Rita; Röhner, Charlotte; Sünker, Heinz; Hopf, Michaela (Hrsg.) Handbuch Frühe Kindheit. Opladen, Berlin, Toronto. Barbara Budrich Verlag. S. 171-181.

Schäfer, Gerd (2016) Bildungsprozesse im Kindesalter. Selbstbildung, Erfahrungen und Lernen in der frühen Kindheit. 5. Auflage. Beltz Juventa-Verlag.

Sting, Stephan (2005) Bildung jenseits der Schule? Perspektiven zur Förderung von Bildungsprozessen in der Jugendhilfe. In: Spies, Anke; Stecklina, Gerd (Hrsg.) Die Ganztagsschule – Herausforderungen an Schule und Jugendhilfe. Band 1: Dimensionen und Reichweiten des Entwicklungsbedarfs. Bad Heilbrunn. Verlag Julius Klinkhardt.

Vogel, Peter (2008) Bildung, Lernen, Erziehung, Sozialisation. In: Thomas Coelen. Hans-Uwe Otto (Hrsg) Grundbegriffe Ganztagsbildung. Das Handbuch. Verlag für Sozialwissenschaften. S. 118-121

Veritasium: This will revolutionize education. Verfügbar unter: http://www.ted.com/talks/michael_bodekaer_this_virtual_lab_will_revolutionize_science_class

Bildquelle:

Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

Agil oder klassisch – schätze deine eigene Arbeitshaltung ein!

Lesezeit: 6 Minuten

Ein Quiz der Studierenden Rebekka Edtbauer, Katrin Mayr, Bianca Rimmele und Christine Völk im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Hier geht es zum Quiz: http://www.quiz-maker.com/QNFEGJ0

Ideenfindung

Im Rahmen der Vorlesung überlegte unser Team gemeinsam, was es für Möglichkeiten in diesem Modul als Beispiel gibt. Ein Teammitglied hatte sofort die Idee ein Quiz zu erstellen, da sie bereits Erfahrungen damit sammeln konnte. Für diesen Einfall konnten sich alle weiteren Mitglieder begeistern. Gemeinsam wurde überlegt, in welcher Form das Quiz gestaltet und umgesetzt werden kann und welche anderen Alternativen grundsätzlich noch in Frage kommen (z.B. ein Kurzfilm). Letztendlich fand die Idee für das Quiz die Zustimmung der gesamten Gruppe, da es für die meisten „Neuland“ bedeutete und auch als konkretes Beispiel interessant war.

Vorbereitung

Inhaltlich entschieden wir uns für die Ausgestaltung und Vertiefung des Referatsthemas “agile Steuerung und Methoden“, das wir im Rahmen einer Vorlesung bereits aufbereiten sollten. Nach der Festlegung des Themas folgte eine intensive Recherchearbeit. Die gefundenen Informationen wurden auf einem gemeinsamen Etherpad der Hochschulplattform Moodle zu bestimmten Schwerpunkten zusammengetragen. Anhand des gesammelten Wissens, sowohl zu agilen als auch zu klassischen Organisations- und Arbeitsstrukturen, entwickelten wir Fragen, welche die Aspekte und Eigenschaften der unterschiedlichen Arbeitsweisen aufgreifen. In einem nächsten Schritt erstellten wir einen Entwurf „fiktiver“ Idealtypen, deren Arbeitseinstellungen tendenziell agiler oder klassischer Natur sind. Viel Zeit und Diskussionen investierten wir in eine möglichst präzise Formulierung der Fragen, wie auch in die Ausgestaltung der Ergebnisse. Beispielsweise ging es um die Wahl der Formulierung „Du bist ein agiler Typ“, „Dir entspricht die agile Arbeitsweise mehr“, oder „Du hast mehr Übereinstimmung mit der agilen Arbeitsweise“.

Diskutiert wurde vor allem das Maß der Zuweisungen und Typisierungen, da es nicht den einen „agilen Typ“ oder den einen „klassischen Typ“ gibt und man stets eine Mischung aus Merkmale von beiden aufweisen kann. In einem persönlichen Treffen auf dem Campus Pasing haben wir organisatorische Fragestellungen, sowie Aufgabenschwerpunkte unter uns aufgeteilt und ein Referat und dessen Ablauf fertiggestellt. Im Rahmen des Referats wollten wir das Quiz mit den Kommilitonen*innen testen. Wir erhofften uns in diesem Zusammenhang Ideen für eine mögliche Optimierung sowie eine allgemeine Rückmeldung zu erhalten. Ebenso war uns eine anschließende, gemeinsame Diskussion über agile Arbeitsweisen ein wichtiges Element zur Ergänzung des Projekts.

Aufbau

Eingeleitet wird das Quiz mit einer kurzen Erklärung über klassische und agile Arbeits- und Organisationsformen, sowie dem Bezug zur individuellen Arbeitshaltung. Wir haben das Quiz so aufgebaut, dass es auf jede Frage eine Antwortauswahl gibt, bestehend aus zwei Möglichkeiten zum Anklicken.
Insgesamt besteht es aus 13 Fragen. Nach Abschluss des Quiz sind zwei Endergebnisse möglich, welche die angeklickten Antworten zusammenfassen und einer bevorzugten Arbeitsweise zuordnen. Außerdem verweist es auf eine prozentuale Ergebnisdarstellung, die anzeigt wieviel Prozent Übereinstimmung mit diesem Ergebnis vorhanden ist.

Reflexion

Der Lern- bzw. der Gruppenprozess

Die Zusammenarbeit im Team war ein gemeinsamer produktiver Prozess in gleichberechtigter Form. Absprachen und Entscheidungen diskutierten wir gemeinsam. Erst bei einer übereinstimmenden Verständigung schritten wir weiter vor. Waren Fragen ungeklärt, so wurden diese im Diskurs und durch Verständnisbeispiele für alle begründbar.
Letztendlich ging es ebenso darum, die individuellen Stärken und Kompetenzen der Teammitglieder zu erkennen und die Motivation für gewisse Aufgaben zu stärken. So konnte jedes Mitglied eine konkrete Aufgabe übernehmen und vorerst alleine bearbeiten, um diese dann im gemeinsamen Austausch fertigzustellen und zu einem Ganzen zusammenzuführen. Die vielfältigen Aufgaben umfassten eine Literaturrecherche, Wissen in einer Ordnungsstruktur zusammenfügen, Fragen für das Quiz zu entwickeln, Einführungstexte zu schreiben, das Quiz zu erstellen, alles zusammenzuführen und ein Handout mit dem Hintergrundwissen zu gestalten.
Alle Aufgabenbereiche wurden in gemeinsamer Absprache überarbeitet und fertiggestellt. Die Zusammenarbeit fand sowohl face-to-face statt, als auch in einem gemeinsamen Etherpad und über eine Dropbox. Sie verlief insgesamt sehr harmonisch und effektiv. Wir haben die interaktive Form der Onlinebefragung gewählt, um einerseits unseren Kommilitoninnen die Möglichkeit zu geben, die eigene Arbeitsweise im Hinblick auf gegebene Organisationsstrukturen zu bedenken, andererseits auch um uns selbst in unserer Gruppentätigkeit zu reflektieren. Dies führte zu interessanten Ergebnissen. Wir konnten mit der Befragung ermitteln, dass etwa dreiviertel unserer Kommilitoninnen agile Arbeitsbedingungen bevorzugen, jedoch in unterschiedlich stark ausgeprägter Weise.

Das Quiz

Überraschend war es für uns in der Auswertung zu sehen, dass die Befragung nicht nur auf dem Campus in Pasing durchgeführt wurde. Durch die Auswertung der IP-Adresse (Dezember 2019) konnten wir nachvollziehen, dass das Quiz auch am Berliner Flughafen Tempelhof, in Frankfurt, Düsseldorf, Oldenburg und in Garching zur Anwendung kam. Es war positiv überraschend für uns, wie schnell das Thema Interesse fand.
Insgesamt haben bisher 27 Personen (Stand 22.04.2020) an unserem Quiz teilgenommen. Davon stimmte die Mehrheit von 78% (21 Personen) vorwiegend mit der agilen Arbeitsweise überein und nur 22% (6 Personen) mit der klassischen Arbeitsweise. Die Ergebnisse der einzelnen Fragen lagen zum Teil weit auseinander (19% – 81%), teilweise aber auch sehr nahe beieinander (44% – 56%). Bei den Fragen zur Projektlaufzeit, Bearbeitung von Aufgaben und langfristige Teams gab es bspw. mehr Übereinstimmung mit der klassischen Arbeitsweise. Bei der Frage zum Zeitmanagement (klare Planung vs. flexible Arbeit) waren die Antworten ziemlich ausgeglichen (14 zu 13 für klassisches Arbeiten). Bezüglich der Hierarchie, der Zusammenarbeit auf Augenhöhe und der Gewährleistung von Qualitätsstandards gab es mehr Übereinstimmung mit der agilen Arbeitsweise. Zwischen fünf und zwölf Mal wurde bei jeder Frage die klassische Arbeitsweise gewählt.
In der anschließenden Diskussionsrunde erhielten wir noch einen Input von Alexander Klier, dem Modulleiter.

Dieser erzählte, dass Firmen durch ihre Firmenkultur auch ‚ihre Leute schaffen‘, das heißt, dass Mitarbeitende ‚gebrainwashed‘ werden, indem sie die bestehenden Werte übernehmen und befolgen. Diese Tatsache macht es sehr schwer, Unternehmenskulturen zu verändern. Er meinte auch, dass die Beteiligung nur über die Struktur einer Organisation stattfinden kann, somit über indirekte Handlungen. Außerdem können im Wandel der Struktur und der Führung von Organisationen ein gesellschaftlicher Wandel initiiert werden. Wichtig sind hier vor allem Empathie, die Verteilung von Macht und auch Macht als Verständnis von Gestaltungsmöglichkeiten, die gemeinsam von einem Team statt von einer Leitungsposition ausgehen. Außerdem kann die Veränderung der Ausgestaltung von Rollenverhältnissen nur dann erfolgen, wenn Verantwortung geteilt und gegenseitiges Vertrauen implementiert wird.

Die Fragen

Seitens unserer Kommiliton*innen wurde rückgemeldet, dass die Antwortmöglichkeiten meist zu einfach zu der jeweiligen Form zugeordnet werden konnten. Außerdem wurde der Wunsch geäußert, dass die Schattierungen zwischen den zwei Typen ausgefeilter formuliert werden könnten, um einer klaren Typisierung entgegenzuwirken. Hierfür wären mehr als zwei Antwortmöglichkeiten förderlich gewesen bzw. auch die Verwendung von Skalierungen, um eindeutige Antwortmöglichkeiten vorzubeugen. Außerdem wäre es hilfreich gewesen, wenn es die Kategorien: „Ich stimme weder A noch B zu“, oder „Beides trifft für mich zu“ gegeben hätte. Insgesamt wurde das Quiz sehr gut aufgenommen und hat die Vorlesung unserer Ansicht nach etwas aufgelockert. Die Rückmeldungen waren positiv und konstruktiv.

Organisatorisches

Literatur bzw. Medien

Alle Links waren zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrages im Dezember 2019 aktiv. Sie werden jeweils in einem neuen Tab geöffnet.

Fragen

Einführungstext

  • Bauer, Annemarie (2005): Institutionen und Organisationen zwischen Angstbindung und Angstproduktion. Überlegungen aus psychoanalytischer Sicht. In: Marlies W. Fröse (Hg.) (2005): Management sozialer Organisationen. Beiträge aus Theorie, Forschung und Praxis; das Darmstädter Management-Modell. 1. Aufl. Bern: Haupt, S. 181–201
  • Korn, Hans-Peter (o.J.): Die „agile“ Organisation: Vom Hype zum Daily Business. Zusammenfassender Text. Verfügbar unter: http://korn.ch/archiv/Agile-Organisation.pdf
  • Landsberg, Christian (2016): Erste Schritte in die Agilität: So funktioniert es für jedes Unternehmen. In: UPLOAD Magazin. Verfügbar unter: https://upload-magazin.de/blog/14311-erste-schritte-in-die-agilitaet/
  • Nowotny, Valentin (2016): Was ist ein „agiles“ Unternehmen? Eine Einführung. In: UPLOAD Magazin. Verfügbar unter: https://upload-magazin.de/blog/14153-agile-unternhemen/
  • Peter, Dietrich (2005): Bedeutung und Aufgabe von Personalentwicklung in Profit- und Nonprofit-Organisationen. In: Marlies W. Fröse (Hg.) (2005): Management sozialer Organisationen. Beiträge aus Theorie, Forschung und Praxis; das Darmstädter Management-Modell. 1. Aufl. Bern: Haupt, S. 277–292.
  • Voß, G. Günter (2005): Der Arbeitskraftunternehmer. Ein neuer Basistypus von Arbeitskraft und seine Folgen für Betriebsorganisation, Führung und Personalentwicklung. In: Marlies W. Fröse (Hg.) (2005): Management sozialer Organisationen. Beiträge aus Theorie, Forschung und Praxis; das Darmstädter Management-Modell. 1. Aufl. Bern: Haupt, S. 59-76.

Quellen / Abbildungsverzeichnis zum hinterlegten Handout

Bild

Die Grafik wurde von den Studierenden produziert und für den Beitrag zur Verfügung gestellt. Eine Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA ist möglich.

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Die Bedeutung der VUCA-Welt für dienstleistende Organisationen

Lesezeit: 7 Minuten

Ein fiktives Gespräch zwischen Führungskräften und einer Wissenschaftlerin

Ein Podcast der Studentinnen Janina Deger, Paolina Hägele, Anna Lisa Sojer und Lisa Will im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

Der Podcast thematisiert die Bedeutung der VUCA-Welt für dienstleistende Organisationen am Beispiel eines fiktiven Klinikums und einer fiktiven Kindertagesstätte. VUCA steht als Akronym für die englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. Der Begriff VUCA-Welt beschreibt die unterschiedlichen “Veränderungen, auf die Unternehmen und Organisationen reagieren müssen um langfristig überleben zu können. Das betrifft alle Unternehmensbereiche und alle Branchen” (Moskaliuk 2019, S. 1) und somit auch die Dienstleistungsbranche. Innerhalb des Podcasts findet ein moderiertes Gesprächs zwischen fiktiven Führungskräften der Kindertagesstätte Abenteuerland und des Klinikverbundes St. Georg sowie einer fiktiven Wissenschaftlerin statt. Diskutiert wird, inwiefern sich das Klinikum und die Kindertagesstätte mit der VUCA-Welt konfrontiert sehen und wie dieser zu begegnen ist.

Im Gespräch zeigt sich, dass sowohl Krankenhäuser als auch Kindertagesstätten in den vergangenen Jahren Veränderungen und komplexen Herausforderungen ausgesetzt sind. Es findet ein Paradigmenwechsel des Führungsverständnisses und in der strategischen Planung in Organisationen statt – vor allem durch die Digitalisierung und den technischen Fortschritt. Aber auch die Globalisierung und die Schnelllebigkeit fordern Führungskräfte dazu heraus, auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Kliniken und Kindertagesstätten befinden sich in einem Wandel und sehen sich aufgrund der Komplexität gezwungen, entsprechend auf die Veränderungen der VUCA-Welt zu reagieren. Wie genau sich diese Veränderungen in Klinik und Kindertagesstätte äußern und wie diesen begegnet werden kann, wird von den beiden Führungskräften im Verlauf des Gesprächs erläutert und durch Theorien und Inputs von Seiten der Wissenschaftlerin ergänzt und gestützt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es keinen goldenen Weg gibt, wie der VUCA-Welt begegnet werden kann. Anhand der beiden Beispiele wird deutlich, dass ein an die individuelle Dienstleistungsorganisation angepasster Methodenmix hilfreich ist.

Zeitindex

  • Begrüßung – 00:00 – 01:03
  • Definition VUCA – Welt – 01:04 – 03:47
  • Die VUCA-Welt im Kindergarten und in der Klinik – 03:47-11:10
  • Die Chance der Digitalisierung in der Arbeitswelt – 11:10 – 14:09
  • Hierarchische Strukturen in Kliniken – 14:09 -16:35
  • Der Wandel im Kindergarten und die Bewältigung mit Hilfe des VOPA+ Modells – 16:35 – 19:17
  • Die wissenschaftliche Perspektive auf die VUCA Welt – 19:18 – 22:38
  • Abschließende Gedanken und Verabschiedung – 22:39 – 24:53

Das Skript

Reflexion auf den Lernprozess

Wir haben uns gemeinsam für die Erstellung eines Podcasts entschieden, da wir damit bisher keine Berührungspunkte hatten und gerne etwas Neues ausprobieren wollten. Die fehlenden Erfahrungen und das Unwissen machten uns die Arbeit zwar nicht immer leicht, genau deshalb konnten wir jedoch gleichzeitig viele wertvolle neue Erfahrungen sammeln und so einen großen Lernprozess durchlaufen.
Zu Beginn bestand unsere Gruppe für den Leistungsnachweis noch aus insgesamt acht Studierenden. Allerdings zeigte sich schnell, dass bereits die Themenfindung bei dieser Anzahl und der damit verbundenen zahlreichen unterschiedlichen Ideen und Meinungen zu einer Herausforderung wurde. Auch die Organisation der gemeinsamen Treffen gestaltete sich aufgrund der zeitlichen Kapazitäten und Einschränkungen der Einzelnen als sehr schwierig. Letztlich wurde gemeinsam die Entscheidung gefällt, die Gruppe nochmals aufzuteilen und zwei getrennte Projekte mit je vier Mitgliedern durchzuführen.
In unserer Gruppe einigten wir uns dann schnell auf die Erstellung eines Podcasts. Die Themenfindung gestaltete sich ebenfalls deutlich schneller und unkomplizierter als noch in der Großgruppe. Dennoch fanden wir es nicht einfach, ein Thema, welches zu den Inhalten des Seminars passt und sich gleichzeitig für einen Podcast eignet, zu finden. Die Thematik der VUCA-Welt fanden wir alle sehr spannend und so beschlossen wir, uns genauer damit auseinandersetzen zu wollen. Aufgrund der Tatsache, dass zwei Personen der Gruppe bereits Erfahrungen mit der Arbeit in einer Kindertagesstätte und in einem Klinikum haben, erschien uns die Idee, diese Dienstleistungsorganisationen in den Podcast mit einzubauen, sehr sinnvoll. Die eigenen Erfahrungen mit dem noch unbekannten Thema der VUCA-Welt zu verbinden war sehr spannend.
Das erste Treffen, bei dem wir das Thema festlegten, fand persönlich statt. Für uns war das die angenehmste und effizienteste Weise, eine Themendiskussion zu führen. Danach teilten wir einzelne inhaltliche Punkte auf alle Gruppenmitglieder auf. Zunächst wurde also selbstständig an den verschiedenen Inhalten gearbeitet. Hierfür benutzten wir ein “Google Doc”, an dem zeitgleich gearbeitet werden konnte. Diese Methode hat sich für uns sehr bewährt.
Bei einem erneuten Treffen wurden die gesammelten Inhalte gemeinsam besprochen und bei Bedarf verändert sowie Neues hinzugefügt. Im Anschluss an die Überarbeitung ging es um die Besprechung und Festlegung des genauen Ablaufs des Podcasts und die Verteilung der Rollen. Wir entschieden uns für eine Moderatorin, eine Expertin bezüglich wissenschaftlicher und theoretischer Ansätze der VUCA-Welt, eine Leitung einer Kindertagesstätte sowie eine in der Führungsebene eines Klinikums tätige Person. Gemeinsam wurde mit der Ausarbeitung eines Skripts begonnen, an dem anschließend weiter im Google Doc gearbeitet wurde. Diese “neue” Form der gemeinsamen Arbeit, ohne am gleichen Ort sein zu müssen, hat sich für uns sehr bewährt. Solche Alternativen zu persönlichen Treffen und selbstständigem Arbeiten in eigenen Dokumenten wurden uns durch die Vorlesung “Digitale Steuerung” als selbstverständliche Möglichkeit mitgegeben. Auch die Zeitersparnis war ein wichtiger Faktor, da Wegstrecken und langes Pendeln entfallen sind.
Das Arbeiten im Dokument selbst hatten wir durch den Moodle-Kurs schon gelernt. Bloßes kopieren und einfügen von Textabschnitten ohne Sinn bewährt sich nicht. Deswegen können wir auf jeden Fall sagen, dass sich unsere Art und Weise der Zusammenarbeit an Projekten über digitale Lösungen (Google Doc) positiv verändert hat. Dennoch ist es eine Herausforderung, die Inhalte, die von anderen Teilnehmerinnen in das Dokument gefügt werden, auf Anhieb zu verstehen. Unserer Ansicht nach kann ein anschließender persönlicher Austausch, bei dem die Inhalte gemeinsam durchgesprochen werden, durchaus wichtig und notwendig sein.         
Beim Produzieren des Podcasts hatten wir sehr viel Spaß. Anfangs fiel uns das freie Reden jedoch schwer. Das vorab erstelle Skript stellte eine große Hilfestellung dar, um die wichtigen ausgearbeiteten Inhalte nicht zu vergessen. Jedoch ist uns auch bewusst geworden, dass wir durch das feststehende Skript weniger frei sprechen konnten, als es in einem Podcast eigentlich üblich ist. Wir haben uns zwar intensiv mit unserem Thema auseinandergesetzt, allerdings fiel es uns schwer, dieses Wissen direkt als Expertenwissen wiederzugeben. Wahrscheinlich ist es auch generell der Situation geschuldet, dass wir sehr viel abgelesen haben. Wir saßen alle vor unseren Laptops und haben das Skript verfolgt, um unseren Sprecheinsatz nicht zu verpassen. Trotz des Verbesserungspotenzials erfuhren wir einen Entwicklungsprozess, denn beim Voranschreiten des Podcasts ist es deutlich leichter gefallen, freier zu sprechen. Als Lerneffekt nehmen wir mit, dass wir die Situation beim nächsten Mal von vornherein anders gestaltet werden, vielleicht wie eine Art Talkshow. So sitzt man sich gegenüber und kann sich auch gegenseitig beim Reden in die Augen schauen.
Um den Podcast fertigzustellen, fehlte uns letztlich noch ein Jingle. Da bisher niemand von uns Erfahrung mit Lizenzrechten hatte, beschlossen wir mittels der App “GarageBand” eine eigene Melodie einzuspielen. Hier fühlten wir uns nun auf der sicheren Seite und wir hatten gleichzeitig auch Spaß, die Noten zu komponieren.       
Alles in allem sind wir sehr zufrieden mit unserem Podcast. Vor allem sind wir stolz, dass wir die technische Umsetzung ohne Hilfestellung meistern konnten. Auch hatten wir selbst großes Interesse an dem Thema VUCA-Welt, was natürlich die Motivation sehr gesteigert hat, sich in die Literatur einzulesen.

Organisatorisches

Bild

Bild: Alexander Klier – Eine Collage aus drei Motiven von Pixabay über Photoshop. Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0.

Literatur und Medien

Alle Links waren bei Erstellung des Podcasts aktiv

Musik (Jingle)

Eigenkomposition der Studentinnen.

LiKaLiMi – ein Unternehmen wagt die digitale Transformation

Lesezeit: 9 Minuten

Ein Erklärvideo der Studierenden Lina Bischoff, Lisa Haas, Katharina Heiland und Minza Waizmann im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

Die heutigen Voraussetzungen für Unternehmen haben sich durch die digitale Transformation verändert. Unternehmen brauchen passende Strukturen, um einen positiven Mehrwert hervorbringen zu können. Eine passende Organisationsstruktur bietet unter anderem die Soziokratie. Anhand dieser Struktur wird im Podcast ein fiktives Unternehmen, LiKaLiMi, skizziert, das den Weg von einem hierarchisch strukturierten und wenig digitalisiertem Unternehmen hin zu einer agilen Organisation, die durch die passende Struktur dazu fähig ist, die digitalen Veränderungen zu bestehen beschrieben.

Dabei beziehen wir uns auf Blindenbacher, dieser bezieht sich wiederum auf Goffmann, in dem er Institutionen beziehungsweise Organisationen als komplexe soziale Gebilde definiert (vgl. Blindenbacher 1997, S.73). Aus diesem Grund braucht es einen graduellen Veränderungsprozess. Zudem besagt die Humanrelationstheorie, dass menschliche Beziehungen das Wichtigste für Organisationen sind, dort sollte angesetzt werden, um Veränderungen vorantreiben zu können (Vierheller 1983, S.77). Aus diesem Grund bezieht das fiktive Unternehmen LiKaLiMi zu Beginn des Veränderungsprozesses aktiv die Mitarbeiter*innen ein, sodass die Bereitschaft etwas Neues zu erschaffen, gelingen kann.

Gliederung

  • 00:00 – Bestandsaufnahme LiKaLiMi
  • 00:51 – VUCA-Welt
  • 01:26 – Digitale Reifegrade
  • 03:25 – Der Transformationsprozess
  • 02:50 – Soziokratische Prinzipien
  • 05:00 – Die Kreisorganisation bei LiKaLiMi
  • 07:05 – Schluss

Beschreibung der Inhalte

Achtung: Das ist kein Transkript, sondern stellt die inhaltliche und damit unterstützende Ausarbeitung des Themas dar.

VUCA-Welt

Die heutige veränderte Arbeitswelt mit einer Verschmelzung von Arbeitszeit-, Arbeitsform-, Arbeitsführungs-, Arbeitsstruktur- und Arbeitsraumdimensionen wird, wie zuvor bereits erwähnt, den aktuellen Herausforderungen nicht mehr gerecht. Digitalisierung steht dabei auch und insbesondere für den Einsatz mobiler Geräte wie Smartphones, Tablets oder Laptops in Kombination mit Cloudlösungen und VPN-Verbindungen. Hiermit verbunden ist eine wachsende Autonomie der Beschäftigten bei der Art und Weise der Arbeitsdurchführung (Schellinger, Le Huynh 2020, S.158). Diese neuen Herausforderungen sowie Anforderungen an und für Unternehmen lassen sich mit dem Akronym VUCA bezeichnen (vgl. Sackmann 2019). Dabei bedeutet VUCA so viel wie volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig (vgl. ebd.). Organisationen stehen vor der Aufgabe sowohl flexibel als auch agil zu sein jedoch ihren Mitarbeiter*innen genügend Sicherheit und Planbarkeit zu gewährleisten (vgl. Sackmann 2019). Um in der VUCA-Welt bestehen zu können, braucht es „Flexibilität, Agilität, die Fähigkeit mit Komplexität und Ambiguität umgehen zu können digitale wie auch interkulturelle Kompetenzen“ (Sackmann 2019). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden entscheidet sich das fiktive Unternehmen für eine soziokratische Unternehmensform. Diese wird im Folgenden noch genauer erläutert, jedoch zuvor auf die zunehmende Digitalisierung eingegangen, die für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle spielt, um am Markt wettbewerbsfähig agieren zu können.

Digitale Reifegrade (01:26-02:50)

Bereits 85,83 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich mit Digitalisierungsinitiativen. Nahezu zwei Drittel befinden sich jedoch noch am Anfang der Digitalisierung (vgl. Bayme & vbm 2017, S.5). Organisationen lassen sich in Bezug auf die Digitalisierung in vier Reifegrade (klassisch, hybrid, digital und agil) einteilen, welche das Entwicklungsstadium eines Unternehmens im Kontext der digitalen Transformation anzeigen. Die Reifegrade betrachten das Unternehmen aus einer ganzheitlichen Perspektive und beziehen sowohl Strategie, Geschäftsmodell als auch Produkte und Service ein (vgl. ebd., S.4).

Die klassische Organisation hat keine digitalen Initiativen oder digitale Technologien. Die hybride Organisation ist weitgehend klassisch organisiert hat jedoch einzelne Digitalprojekte implementiert. Allerdings besteht noch keine übergreifende Digitalstrategie. Diesem Stadium ordnen wir LiKaLiMi vor der Transformation zu. In digitalen Unternehmen ist eine Digitalstrategie sowie ein*e Digitalverantwortliche*r vorhanden. Die digitalen Geschäftsmodelle werden zudem durch agile Entwicklungsmethoden und intelligente Technologien gestützt. Sowohl die Kundenschnittstelle als auch Geschäftsprozesse laufen überwiegend digital ab. Das Unternehmen befindet sich somit in einer aktiven Transformation. Der vierte Reifegrad ist die agile Organisation, welche flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ auf Veränderung im Markt eingeht. Prozesse werden situativ digitalisiert und immer wieder angepasst. Dieses Stadium zeichnet sich zudem durch ein Netzwerk an Kooperationspartnern aus (vgl. Bayme & vbm 2017, S.4).

Digital reife Unternehmen haben vor allem mehrdimensionale Organisationsformen. Im Gegensatz zu ein- und zweidimensionalen Organisationsformen wird der mehrdimensionalen Organisationsform (d.h. flexible und virtuelle Organisationsform, Holokratie oder Netzwerk) ein weitaus höherer digitaler Reifegrad zugeschrieben. 1

Mehrdimensionale Organisationen können unterschiedliche Merkmale haben. So arbeitet eine flexible und virtuelle Organisation, projektorientiert und temporär. Der Erfolg des Unternehmens basiert auf strategischen Allianzen und die interne und externe Zusammenarbeit erfolgt im virtuellen Rahmen (vgl. ebd., S. 45). Ein holokratisch bzw. soziokratisch strukturiertes Unternehmen arbeitet agil. Prozesse der Entscheidungsfindung verlaufen dezentral; einzelne Entscheidungen werden autonom/teilautonom von solchen Personenkreisen getroffen, die über die jeweils größte Kompetenz in einer bestimmten Frage verfügen (vgl. ebd., S. 9f.). Die Netzwerkorganisation arbeitet nur mit solchen Strukturen und Funktionen, die nicht effizienter von externen Anbietern realisiert werden können, wobei das Management des Unternehmens einen Großteil seiner Arbeitszeit auf die Koordination dieses Netzwerks verwendet (vgl. ebd.).

Durch das Aufkommen digitaler Technologien und neuer Märkte, kommt es zu einer Transformation von eindimensionalen zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, die eine Flexibilisierung der Arbeit für alle Betroffenen ermöglicht. Flexibilisierung lässt sich mit weniger zentralen, flachen und adaptiv organisierten Strukturen umsetzten. mehrdimensionale Organisationsformen sind diesen Anforderungen eher gewachsen als eindimensionale (vgl. Bayme & vbm 2017, S.9). Um die digitale Reife eines Unternehmens zu steigern, benötigt es eine eigene digitale Einheit und die Herauslösung aus einzelnen Fachbereichen, um der Komplexität des Themas sowie der erforderlichen Verzahnung mit grundsätzlich allen Unternehmensfunktionen gewachsen zu sein (vgl. ebd., S. 21).

Der Transformationsprozess

Digitale Transformation ist Chefsache. 2

In digital reifen Unternehmen leitet der CEO überwiegend die Digitalisierung. Die Verantwortung durch den CEO ist eine wichtige Erfolgsdeterminante. Ebenso zeigt sich einmal mehr, dass die digitale Transformation in den Unternehmen als nicht rein technologisches Thema, sondern viel mehr als strategisches Thema verstanden wird. (vgl. ebd., S. 21ff.). In LiKaLiMi findet die Initiierung des Kulturwandels durch die CEOs statt. Er fordert die Mitarbeiter*innen zu Beginn auf, ihren Erwartungs- und Erfahrungshorizont mit Hilfe eines gemeinsamen Ereignisses verlassen, um die bestehende Unternehmenskultur nicht weiter zu reproduzieren und neue Perspektiven und Sichtweisen kennenzulernen (Geißlinger, Raab 2002, S. 46). Die daraus gewonnenen Erfahrungen schaffen das Potenzial für einen kulturellen Wandel, dabei sollte der Veränderungsprozess Schritt- und Bereichsweise vorgenommen werden (Schellinger, Le Huynh 2020, S.176). Durch das initiierte Ereignis und die Reflexion dessen, sollen folgende Handlungsempfehlungen für die Einführung und Änderung neuer Arbeitsmodelle (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175) Beachtung finden und im weiteren Verlauf des Transformationsprozesses immer wieder mitgedacht werden.

  • Nachvollziehbare Begründungen für den Wandel à Sinnstiftung 
  • Stimmige Veränderung des Mindsets 
  • Einbindung und Mitgestaltung der Mitarbeitenden à Faktor Mensch
  • Größtmögliche Einbeziehung der Mitarbeiter ist wünschenswert aber die Entscheidung Top-down
  • Führungskräfte müssen Vorbild sein

Auch andere Autor*innen machen Vorschläge zur Digitalumsetzung. LiKaLiMi orientiert sich hierbei an zwei der fünf typischen Vorgehensweisen zur Digitalisierungsumsetzung von Berghaus (vgl. Berghaus et al. 2017, S. 20 f.).

  • Top-down: Die Digitalisierung muss von oben, der Chefebene, angewiesen werden. Denn ohne die Erstellung einer digitalen Transformationsstrategie ist das Unternehmen nicht auf dem Markt handlungsfähig.
  • Bottom-up: Ohne die Motivation zur Mitwirkung seitens der Mitarbeitenden besteht keine Möglichkeit zur Verdichtung der von oben angeordneten Initiativen zur Umsetzung der digitalen Transformationsstrategie. Das Ziel der Führung sollte somit die Befähigung der Mitarbeitenden zur Selbstorganisation und -führung sein. Sie können an Meetings virtuell teilnehmen und trotzdem kann die Führung direkt nach dem Meeting mit gestärkten Rücken handeln.

Die Transformation wird dann durch die Kreisorganisation der Soziokratie umgesetzt. Das bedeutet u.a., dass die strategischen Entscheidungen bezüglich der Digitalisierung nicht mehr in den Händen der Chefetage liegen, sondern sich ein Digitalisierungsteam, das aus verschiedenen Mitarbeiter*innen des Unternehmens besteht, mit den Thematiken, Herausforderungen und der Umsetzung beschäftigt. Agile Organisationen fokussieren sich auf die digitalen Aufgaben und setzen ihre Mitarbeiter*innen möglichst in Vollzeit dafür ein. Der Vollzeiteinsatz erlaubt eine vollständige Fokussierung auf die relevanten digitalen Themen, die Schnelligkeit und Effektivität unterstützt. Das Kernteam sollte möglichst in Vollzeit mit Digitalisierungsthemen betraut werden. Dem erweiterten Digitalteam sind angemessene Zeitanteile einzuräumen, die eine Mitarbeit auch neben den originär operativen Aufgaben erlaubt werden.

Digitale Transformation erfordert Kapazitäten. Je weniger Zeit Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen zur Umsetzung der digitalen Transformation zur Verfügung stellen, desto eher befinden sie sich gemäß Studienerhebung in einer Klassischen oder Hybriden Organisation. Die erfolgreiche Digitalisierung erfordert Zeit, welche sich oftmals nur bedingt neben dem Tages- und Projektgeschäft einräumen lässt. Im Umgang mit dem Thema Digitalisierung sollten Verantwortliche daher möglichst gezielt Stellen schaffen, die die Transformation in Vollzeit vorantreiben (vgl. Bayme & vbm 2017, S. 32). Für eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation gilt es, die notwendigen Maßnahmen und Veränderungen entlang der jeweiligen Dimensionen vorzunehmen.

Der Aufbau digitaler Kompetenzen der Mitarbeiter*innen soll gewährleistet werden. Für die Umsetzung der neuen Strukturen ist ein Führungs- und Kulturwandel erforderlich. Der Kulturwandel nimmt Abstand vom klassischen Führungsmodell und setzt mehr auf Identitätsbildung, Teamwork, einen Communitygedanken, Transparenz und Verantwortung. Führung bedeutet in diesem Sinne Hinführen zur Selbstorganisation und -befähigung der eigenen Mitarbeiter.  Der Einsatz von Kommunikationswegen wie Social-Media ändert die Art der Kommunikation, die Art der Arbeitszeit und -ort im gesamten Unternehmen (vgl. ebd., S. 40). Die neu errungene Agilität und Flexibilität des Unternehmens und insbesondere der Mitarbeiter*innen fordern eine Anpassung der Strukturen hin zu einer demokratischen Ausrichtung (vgl. Bayme & vbm 2017, S.12ff.) 

Soziokratische Prinzipien

Wenn ein Unternehmen seine Strukturen demokratisch organisieren möchte, stellen sich die Fragen: Wer übernimmt die Führung, die Vertretung der Führung und wie ist die Führung am Unternehmen wie lang beteiligt. Außerdem müssen gegebenenfalls die Strukturen des Arbeitsplatzes, -ortes und der -teams geändert werden. Somit können die Mitspracherechte für die Mitarbeiter*innen und Chancenfairness gewährleistet werden. Es kann sogar so weit gehen, dass Mitarbeiter*innen bis hin zu Strategieentwicklung beteiligt werden, weshalb Gruppenentscheidungen in den Vordergrund gestellt werden sollten, das bedeutet, eine kritische Masse kreieren. 

Bei soziokratischen Unternehmensstrukturen braucht es zusätzlich veränderte Raumstrukturen und somit mehr Rückzugsmöglichkeiten (Sitzungs-/Projekträume) allerdings bietet eine soziokratische Netzwerkstruktur auch die Möglichkeiten das Angebot von Homeoffice in Erwägung zu ziehen (vgl. Lindner 2016). Eine soziokratische Unternehmensstruktur zeichnet sich durch vier basisdemokratische, agile Prinzipien aus und eignet sich somit für die Implementierung demokratischer Strukturen in Unternehmen (vgl. ebd.). Die Soziokratie geht bei der Steuerung von Entscheidungen im Unternehmen davon aus, dass alle Beteiligten gleich sind. Das gesamte Unternehmen wird hierzu in Kreisen strukturiert, d.h. verschiedene Kreise agieren wie ein Zellkörper miteinander (vgl. Lindner). Des Weiteren fördert das Konsentprinzip Entscheidungsprozesse, bei denen Entscheidungen erst getroffen werden, sobald kein ernstes Gegenargument mehr vorliegt. Die Methode fordert also Eigenmotivation, ein kooperatives Miteinander und Selbstverantwortung (vgl. Lindner 2016).  Sie zielt außerdem nach dem Prinzip Management Y darauf ab, dass sich der einzelne Mitarbeiter “wohlfühlt” und deswegen im Unternehmen nach Selbstverwirklichung strebt. Management X bedeutet, dass der Mensch grundlegend eine Abneigung gegen Arbeit hegt und eine Führungskraft ihn zwingen muss zu arbeiten. Management Y dagegen sagt, dass Arbeit einen hohen Stellenwert beim Mitarbeiter hat und eine wichtige Quelle von Selbstzufriedenheit darstellt (vgl. Schäfer 2015).  

Drittens schafft die Doppelte Verknüpfung in andere Kreise und die Vertreter im eigenen Kreis eine hohe Transparenz und Flexibilität, somit können sich alle Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen im System einbringen (vgl. Lindner 2016). Zuletzt werden Zuständigkeiten und Rollen durch die offene Wahl gemeinsam besetzt. Die Führung muss diesbezüglich geschult werden, um zwischen Führen und Leiten differenzieren zu können (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175). LiKaLiMi, entscheidet sich ebenfalls für eine soziokratische Struktur.

Die Kreisorganisation bei LiKaLiMi

In der Mitte der neuen Unternehmensstruktur von LiKaLiMi befindet sich der Koordinierungskreis, dieser ist die Schnittstelle von allen anderen Kreisen und somit ist eine gelungene Kommunikation und Transparenz gewährleistet, dies stellt sicher, dass Prozesse aufeinander abgestimmt sind. Der Koordinierungskreis besitzt zudem die Aufgabe, Entscheidungen an die anderen Kreise zu delegieren. Ein weiterer Kreis ist bei LiKaLiMi der Vertrieb dieser kann innerhalb seines Mandats frei agieren und entscheiden und ist autonom Mitglieder aufzunehmen und zu verabschieden. Die beiden Kreise sind durch die doppelte Verknüpfung miteinander verbunden, das heißt, eine zu Kreis 1 gehörende Person geht als Vertreter*in in Kreis 4 und ist dort voll stimmberechtigt. Aus Kreis 4 wiederrum gibt es eine vertretende Person, die in Kreis 1 geschickt wird. usw. Die agile Herangehensweise stellt eine hohe Attraktivität für die neue Generation an Mitarbeiter*innen dar. Auch die Wirkung nach außen kann sich positiv äußern, denn das Unternehmen kann effizient und schnell Entscheidungen treffen, die von allen Beteiligten abgesegnet wurden, wodurch das Unternehmen Wettbewerbsfähig bleibt (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175).

Die einzelnen Kreise können jeweils auch wieder kleinere Kreise bilden, die oftmals aus Projekt- oder Arbeitsgruppen bestehen. LiKaLiMi hat unter anderem die Kreise PR, Produktion, HR, Buchhaltung und ein Digitalisierungsteam, diese sind ebenfalls doppelt mit dem Koordinierungskreis verknüpft. Das Digitalisierungsteam wird aus Mitgliedern möglichst vieler Abteilungen zusammengestellt. Es hat die wichtige Aufgabe, die Digitalstrategie zu entwickeln und zu überwachen. Im Topkreis werden für das Unternehmen relevante Planungen für die Zukunft und Innovationen erarbeitet. Der Topkreis ist ebenfalls mit dem Koordinierungskreis verknüpft allerdings hat er keine Entscheidungsbefugnis.

Schluss

Organisationen haben in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung mit Hilfe von agilen Methoden Entwicklungstendenzen zu mehr Flexibilisierung, Individualisierung, Selbstorganisation Autonomie der Mitarbeiter*innen, partnerschaftliche systemisch-symbolische Führung, Agilität und Mobilität (vgl. Schellinger, Le Huynh 2020, S. 162). Dennoch gibt es Risiken vor allem für die Arbeitnehmer*innen einer Organisation zudem sollten agile Methoden nicht als „Allheilsbringer“ betrachtet werden, die zwangsläufig zur Effizienzsteigerungen führen (vgl. Fuchs, Barthel, Winter et.al. 2019, S. 197ff.).  Die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatwelt werden durch agilere Arbeitsweisen immer fluider, durch mehr Verantwortung und Autonomie der Mitarbeiter*innen erhöht sich dadurch jedoch auch der Stress (vgl. Schellinger, Le Huynh 2020, S. 161). Bei einer agileren Organisationsstruktur muss mit Widerständen der Mitarbeiter*innen gerechnet werden, der Umgang damit ist sehr individuell, hierfür gibt es kein Patentrezept (vgl. ebd.). Auf Grund dessen sollten vor allem die Mitarbeiter*innen in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden.

Schlussendlich schafft eine soziokratische Unternehmenskultur ein agileres, gemeinschaftliches, demokratisches Zusammenarbeiten, indem Hindernisse, Probleme, Ziele und Ideen in den einzelnen Abteilungen von den Mitarbeiter*innen besprochen, ausgehandelt und entschieden werden können. Durch die doppelte Verknüpfung und den Koordinierungskreis fließen Informationen durch alle einzelnen Kreise, sodass eine hohe Transparenz entsteht. Dies schafft gelungene Strukturen, um ein Unternehmen zunehmend digital zu gestalten.

Organisation

Bild

geralt - transformation-3753413 auf Pixabay
geralt – transformation-3753413 auf Pixabay

Bild (auch Beitragsbild): geralt – transformation-3753413 auf Pixabay. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0, also als gemeinfreie Datei.

Medien bzw. Literatur

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Anmerkungen
  1. Bayme & vbm 2017, S.12ff.[]
  2. Bayme & vbm 2017, S. 24[]

Agiles Arbeiten zwischen Ermächtigung und Ausbeutung

Lesezeit: 3 Minuten

Chancen und Grenzen der agilen Organisation

Der Podcast „Arbeitswelt Heute“ ist im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ entstanden und wurde im Wintersemester 2019/2020 von Julia Scholz, Ronja Philipp und Clemens Scheerer produziert.

Inhalt

Abstract

Der Podcast „Arbeitswelt Heute“ beschäftigt sich mit der agilen Organisation. Der Moderator Clemens Scheerer beschäftigt sich mit seinen Gästen, der Organisationssoziologin Julia Scholz und der Gewerkschaftsvorsitzenden Ronja Philipp mit dem agile Managementkonzept sowie den daraus resultierenden Widersprüchen. Agiles Arbeiten ist zunehmend Teil der modernen Arbeitswelt, befindet sich jedoch nach wie vor in einem Spannungsfeld von Ermächtigung und Ausbeutung der Arbeitnehmenden. Um diese Behauptung zu diskutieren, gilt es zunächst einmal den Begriff Agilität zu klären und die Entstehung der Agilität im Management zu skizzieren. Anschließend sollen die Chancen und Grenzen dieses Managementkonzeptes, sowie die daraus entstehenden Spannungen aus verschiedenen Perspektiven (Arbeitnehmer, Gewerkschaft und Unternehmen) beleuchtet werden.

Gliederung

  • 00:10 – Einführung und Vorstellung
  • 00:57 – Definition Agilität
  • 04:20 – Agilität im Management
  • 09:40 – Chancen und Grenzen aus Arbeitnehmersicht
  • 18:03 – Chancen und Grenzen aus Unternehmenssicht
  • 20:53 – Aspekte für das Gelingen agilen Arbeitens
  • 25:20 – Zusammenfassendes Fazit

(Online-) Skript

Das Skript ist aufgrund der Länge als Datei (Protokoll) hier hinterlegt.

Organisatorisches

Literatur und Medien

Alle Onlinedokumente und Medien waren zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrags über die angegebenen Links erreichbar.

Bild

Nexteditor - Coworking Space in St. Petersburg auf den Commons (CC0)
Bild (auch Beitragsbild): Nexteditor – Coworking Space in St. Petersburg auf den Wikimedia Commons. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons 0 (CC0), also als gemeinfreie Datei.

Musik (Jingle)

Eric Späte – HipHop 2a 10s (zur Verfügung gestellt unter https://www.Kinocast.net). Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung) – CC-BY.

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Digitalisierung für die Bildung der Zukunft

Lesezeit: 3 Minuten

Bild: Das Titelbild wird freundlicherweise von den beiden Studentinnen zur Verfügung gestellt.

Ein Podcast der Studentinnen Annabel Zettl und Katharina Rudolph im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Bildung im Digitalen Handlungsraum“ an der Hochschule München im Sommersemester 2019.

Allgemeine Hinweise

Richtigstellung

Die ab Minute 36’13’’ beschriebene Forderung nach einer “Potenzialentwicklungs-gesellschaft” stammt nicht von Gerhard Roth sondern von Gerald Hüther. Damit wird in Kapitel 10 nicht ein, sondern es werden zwei Wissenschaftler vorgestellt, die als aktuelle Reformer gelten können. Wir entschuldigen uns für diesen Fehler.

Genderhinweis

In der lockeren Gesprächsatmosphäre, die diesen Podcast ausmacht, passiert es, dass nicht immer genderneutrale personenbezogene Bezeichnungen verwendet werden. Dies soll jedoch keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen. Gemeint sind immer alle Geschlechter.

Inhalt

In der ersten Folge des neuen Podcasts Digitalisierung heute dreht sich alles um das Thema Bildung. Katharina Rudolph und Annabel Zettl stellen sich die Frage nach den Zielen guter Bildung und der Rolle digitaler Tools als Ermöglicher. Damit wollen sie die Debatte um die Digitalisierung von Schule umkehren, weg von der Frage der Machbarkeit der Digitalisierung von Bildung, hin zu der Frage nach den Zielen dieser Digitalisierungsbemühungen. Dabei widmen sie sich auch ausgewählten Reformpädagoginnen und Reformpädagogen und ihren theoretischen Standpunkten als mögliche Ansätze der Bildung der Zukunft und wägen ab, inwieweit digitale Tools als Ermöglicher für das Gelingen dieser reformistischen Ansätze fungieren können.

Gliederung

  1. Einleitung: Digitalisierung von Bildung in Schulen 0′ 00“
  2. Digitalisierung: Selbstzweck oder Ermöglicher? 1′ 31“
  3. Schule der Zukunft? 4′ 45“
  4. Kritik an Schule heute/ Kritik am heutigen Schulsystem 6′ 28“
  5. Reformpädagogik: Ein geschichtlicher Abriss 10′ 30“
  6. Zwischenfazit: Reformpädagog:innen und Digitalisierung? 12′ 50“
  7. Jean Jacques Rousseau und die intellektuelle Vernunft 14′ 29“
  8. John Dewey und echte sowie vorgetäuschte Probleme 17′ 58“
  9. Maria Montessori: “Hilf mir es selbst zu tun” 27′ 59“
  10. Neue Reformer: Gerhard Roth und Gerald Hüther 35′ 08“
  11. Fazit: Digitalisierung als Ermöglicher für die Bildung der Zukunft? 38′ 43“

Organisatorisches

Literatur und Medien

Zum Zeitpunkt der Erstellung waren alle angegebenen Links aktiv.

Kapitel 1: Einleitung: Digitalisierung von Bildung in Schulen

Kapitel 2: Digitalisierung: Selbstzweck oder Ermöglicher?

Kapitel 3: Schule der Zukunft?

Kapitel 4: Kritik an Schule heute/ Kritik am heutigen Schulsystem

Kapitel 5: Reformpädagogik: Ein geschichtlicher Abriss

  • Matthes, Eva und Schütze, Sylvia (2018): Reformpädagogik vor der Reformpädagogik. In: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.31-42.
  • Herrmann, Ulrich (2015): Reformpädagogik: Impulse und Wirksamkeit im 20. Jahrhundert- neue Herausforderungen im 21. Jahrhundert. Pädagogische Hochschule Voralberg. F&E Edition 22. S.7-20.

Kapitel 6: Zwischenfazit: ReformpädagogInnen und Digitalisierung?

Kapitel 7: Jean Jacques Rousseau und die intellektuelle Vernunft

  • Heiland, Helmut (1989): Die Pädagogik Rousseaus. Gesamtschul-Informationen 20. S.74-96.
  • Matthes, Eva und Schütze, Sylvia (2018): Reformpädagogik vor der Reformpädagogik. In: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.31-42.

Kapitel 8: John Dewey und echte und vorgetäuschte Probleme

  • Knoll, Michael (2018) John Deweys pädagogischer Reformimpuls. In: Barz, Heiner (Hrsg.) Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.203-215.

Kapitel 9: Maria Montessori: “Hilf mir, es selbst zu tun”

  • Ludwig, Harald (2018): Maria Montessoris pädagogischer Reformimpuls. In: Barz, Heiner (Hrsg.) Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.179-190.
  • Meisterjahn-Knebel, Gudula (2018): Montessori-Pädagogik. Das System der Montessori-Institutionen – Nationale und internationale Verbreitung In: Barz, Heiner (Hrsg.) Handbuch Bildungsreform und Reformpädagogik. Wiesbaden: Springer VS. S.273-286.

Kapitel 10: Gerhard Roths und Gerald Hüther – die neuen Reformer

  • Roth, G. (2011): Bildung braucht Persönlichkeit. Wie Lernen gelingt. Stuttgart: Klett-Cotta.

Nachträgliche Ergänzung

Kapitel 11: Fazit: Digitalisierung als Ermöglicher für die Bildung der Zukunft?

Musik

Musik (Jingle): „Happy Alley“ by Kevin MacLeod (https://incompetech.com) über https://filmmusic.io. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung).

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Wer steuert hier eigentlich wen und warum?

Lesezeit: 3 Minuten

Bild: Das Titelbild wurde von Markus Spiske produziert. Verwendung unter den Bedingungen von Pexels.

Ein Podcast der Studierenden Nagehan, Anna und Alex im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

In diesem Podcast unterhalten sich Nagehan, Alex und Anna über die Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. Besonders beschäftigt sie die Frage, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit die Digitalisierung Nutzen, Freiheit und selbstbestimmtes Arbeiten für die Arbeitnehmer*innen möglich macht und nicht dazu beiträgt, dass bestehende Strukturen der Ausbeutung vertieft oder neue geschaffen werden.

Am aktuellen Umgang mit dem Konzept des New Work lässt sich die Tendenz hin zu ausbeuterischen Strukturen gut beobachten. Während das Konzept in seiner ursprünglichen Form dazu gedacht war, Arbeitnehmer:innen zu intrinsisch motiviertem Arbeiten zu befähigen, bedeutet es heute vor allem, dass Firmen extrinsische, auf den ersten Blick arbeitnehmerfreundliche Anreize schaffen, die jedoch, so die Kritik daran, im Grunde vor allem die Bindung der Mitarbeiter:innen an die Firma erhöhen und die Hemmschwelle für Mehrarbeit senken sollen. Beispielhaft können hier Kicker im Pausenraum, firmeninterne Fitnessstudios und die Arbeitszeit auf Vertrauen genannt werden. Die Digitalisierung ist dafür ein entscheidender Faktor, da sie die Arbeitswelt aktuell und zukünftig entscheidend beeinflusst und erheblich dazu beiträgt, Arbeitsabläufe zu flexibilisieren. Auch hier besteht die Gefahr einer Instrumentalisierung hin zur Ausbeutung der Arbeitskraft, obwohl Digitalisierung zugleich ein großes Potenzial hätte, den Arbeitnehmer*innen ein freies und selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen.

  • Was also muss geschehen, um das Potenzial der Digitalisierung zu nutzen und Ausbeutung zu verhindern?
  • Ist das unter einem kapitalistischen Wirtschaftssystem überhaupt möglich?
  • Welche Rolle spielt dabei die Steuerung von Unternehmen?

Diese und weitere Fragen werden im Podcast diskutiert.

Gliederung

  • 00′ 00“ – Einleitung und Vorstellung
  • 04′ 35“ – Zu den Begriffen Arbeit und Unternehmen
  • 15′ 00“ – Wer steuert eingentlich wen?
  • 23′ 30“ – Ein neues Verständnis von Arbeit und Unternehmen
  • 27′ 40“ – Nicht die Digitalisierung steuert, sondern die Menschen
  • 33′ 30“ – Es ist ein strukturelles und politisches Problem
  • 40′ 00“ – Schlussrunde

Organistorisches

Literatur und Medien

Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung standen alle genannten Medien über die genannten Links zur Verfügung.

Musik

Die Musik (Jingle) wurde von Alexander Köffer exklusiv für diesen Podcast produziert. Eine Verwendung ist unter den Bedingungen der Creative Commons BY-NC, also „Namensnennung – Nicht Kommerziell“ möglich.

Bild

Das Titelbild wurde von Markus Spiske (temporausch.com) produziert und kann
unter folgenden Bedingungen verwendet werden: https://www.pexels.com/de-de/fotolizenz/

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.

Die politische Programmatik von Algorithmen

Lesezeit: < 1 Minute

Ein visualisierter Podcast von Tobias Weber im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt und Aufbau

Der Podcast begreift Algorithmen als soziale Konstrukte. Unter einer solchen Perspektive haben sie auch immer eine politische Programmatik.

Gliederung bzw. Inhalte

  • 0:00 Einführung – Worum geht es in diesem Video?
  • 0:33 Algorithmen als Technologie zur Entscheidungsfindung – eine neue Thematik?
  • 2:55 Perspektivenwechsel: Den Algorithmus als soziales Konstrukt wahrnehmen
  • 4:09 Entscheidungen von Algorithmen: Eine Frage der politischen Programmatik
  • 5:39 „Selbstlernende“ Systeme als Ausnahme?
  • 7:26 Politische Programmatik als Problematik algorithmischer Entscheidungsprozesse

Organisation

Literatur

  • Buxmann, Peter und Schmidt, Holger (2019): Grundlagen der Künstlichen Intelligenz und des Maschinellen Lernens. In: Buxmann, Peter und Schmidt, Holger (Hrsg.): Künstliche Intelligenz. Mit Algorithmen zum wirtschaftlichen Erfolg. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3-19.
  • Der Spiegel (1956): Die Magie der Roboter. In: Der Spiegel, Nr. 40/1956 vom 03.10.1956, S. 42-53.
  • Stalder, Felix (2017): Algorithmen die wir brauchen. Überlegungen zu neuen technopolitischen Bedingungen der Kooperation und des Kollektiven. In: Rosa Luxemburg Stiftung (Hrsg.) Standpunkte 1/2017. Verfügbar über: https://www.rosalux.de/publikation/id/14556/algorithmen-die-wir-brauchen/
  • Vieth, Kilian und Wagner, Ben (2017): Teilhabe, ausgerechnet. Wie algorithmische Prozesse Teilhabechancen beeinflussen können. Herausgegeben durch die Bertelsmann Stiftung. Verfügbar über: doi.org/10.11586/2017027 
  • Weber, Tobias (2019): Winter der Demokratie im Sommer der künstlichen Intelligenz. Auf Anfrage verfügbar über den Autor.

Musik

Die Musik (Jingle) wurde von Tobias Weber selbst produziert. Sie ist unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA (Namensnennung und Verwendung unter gleichen Bedingungen) weiterverwendbar.

Bild

Bild: geralt – programming-942487 auf Pixabay. Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay.

CC BY-SA und OER

Eine Verwendung dieses Podcasts unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA, und damit als OER, ist möglich.

Das bedeutet, Sie können sie frei für den Unterricht oder Lehrveranstaltungen verwenden, wenn sie die Namen der Ersteller (sofern nicht anonym) nennen und selbst unter den gleichen Bedingungen zur Verfügung stellen. Sie dürfen die Dateien sogar herunterladen und eigenständig verändern, allerdings gilt auch hier der Hinweis auf die Namensnennung der ursprünglich verwendeten Datei und die Verwendung unter gleichen Bedingungen.