Heute schon mit deiner Kollegin über den Termin morgen geslackt?

Lesezeit: 7 Minuten

Vom schwarzen Brett zu Workplace, Slack und Co.

Interne Kommunikation in Unternehmen durch digitale Plattformen: Ein Einblick

Mal ganz von vorne: Globalisierung, Vernetzung, digitales Zeitalter und soziale Medien?

Unsere globalisierte Welt ist maßgeblich durch die digitale Vernetzung geprägt. Seit mehr als 20 Jahren erleben wir eine „exponentielle Zunahme an Digitalisierung in Gesellschaft, in Unternehmen und bei einzelnen Akteuren“ (Eicke 2018, S. 55f.; Pleil/Helferich 2020, S. 2). Dies hat weitreichende Auswirkungen auf unseren Alltag, sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld. Ein Tag ohne Handy – heutzutage quasi undenkbar. Wir sind immer und überall erreichbar.

Die Big Player dieser zunehmend digitalisierten Welt sind soziale Netzwerke wie Facebook, Instagram & Co., deren Einfluss auf unsere Gesellschaft stetig wächst. Um es mit Zahlen zu verdeutlichen: Nach offiziellen Angaben zählt Facebook im Jahr 2021 ca. 2,8 Milliarden Nutzer:innen (vgl. Kroker 2021). Das entspricht mehr als einem Drittel unserer aktuellen Weltbevölkerung (Anm.: über 7,8 Milliarden, Stand November 2020). Über eine Milliarde Menschen nutzen Instagram, über 750 Millionen LinkedIn.

Dieses enorme Potenzial haben Unternehmen natürlich längst für sich erkannt. Oder anders gesagt: Ein Unternehmen kann es sich heutzutage nicht mehr leisten, nicht auf sozialen Netzwerken präsent zu sein. Auf Instagram etwa folgten 2020 mehr als 90 Prozent der Nutzer:innen auch einer Unternehmensseite (vgl. Roth 2020).

Eine “Integration digitaler Technologien in Prozesse und Produkte“ (Pleil/Helferich 2020, S. 2) ist die Folge – auch in der internen Unternehmenskommunikation. Denn je schneller der Highspeed-Zug Digitalisierung voranprischt, desto schneller und effizienter muss auch die Kommunikation der Mitarbeiter:innen untereinander sein. Nicht zuletzt durch die coronabedingte Ausweitung des Homeoffice-Angebots erlebt der virtuelle Austausch auf digitalen Plattformen wie Slack und Microsoft Teams einen regelrechten Boom. Gibt’s es dafür eine gute Erklärung?

Interne Kommunikation in Unternehmen

Die Erklärung:

„Interne Kommunikation ist ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialogs zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt.“

(Meier 2002)

So weit, so gut. Aber „kontrollierte Medien“? Das liest sich auf den ersten Blick wie staatlich gelenkte Medien à la autoritäres Regime. Es gibt einige Unternehmen, in welchen Kommunikation wirklich dazu dient, ausschließlich konkrete bzw. „reine“ Informationen weiterzugeben und Anweisungen dadurch zu generieren. Aber grundsätzlich ist natürlich ist dem nicht so. Vielmehr bedeutet dies, dass für die interne Kommunikation je nach Bedarf eine oder mehrere ausgewählte Plattformen genutzt werden, um sich möglichst effizient und einheitlich miteinander auszutauschen.

Digitale Plattformen

Es gibt unzählige Plattformen, die von Unternehmen genutzt werden können. Im Folgenden werden drei digitale Kommunikationsgiganten vorgestellt (vgl. Glimm 2017):

  • Slack: Schon mal davon gehört? Seit 2013 für die interne Kommunikation nicht mehr wegzudenken: Das Überflieger Business-Chat-Programm wird heutzutage vielfältig in Unternehmen für Absprachen eingesetzt. Über sogenannten „Channels“ wird kommuniziert: Mitarbeitende können sich untereinander Dateien verschicken, private Chats einrichten (Chat-Channels), externe Partner:innen kontaktieren (über z.B. Marketing-Channels) und andere nützliche Tools, wie z.B. Trello oder Google-Kalender integrieren (vgl. Cengiz 2019). Durch die große Bandbreite an Möglichkeiten und integrativen Tools, bietet sich die digitale Plattform sehr gut für kleinere, aber auch für größere Unternehmen an, da Partner:innen mit ins Boot geholt werden können.
  • Microsoft Teams: Microsoft Teams bietet eine Chat-basierte Workspace-Umgebung und wird als Schnittstelle angesehen, die Kommunikation und Produktivität in Unternehmen verbessern soll. Grundsätzlich ist die Plattform sehr nützlich für die Zusammenarbeit in einem Team. Über schnelle Kommunikationswege können Absprachen getätigt werden. Außerdem bietet Microsoft Teams eine Möglichkeit zur „Durchführung und Moderation von professionellen Videokonferenzen“ (Siller 2021).
  • Workplace by Facebook: Diese Plattform ist quasi eine Intranet-Version von Facebook für Unternehmen. Workplace by Facebook bietet eine Kollaborationslösung an: Durch die Grundkenntnisse von Facebook bedarf es keinem großen Erklärungsbedarfs beim Einstieg in das digitale Tool (vgl. Roth 2016). Hier können sich Kolleg:innen über anstehende Projekte oder über die Mittagspause austauschen.

Neben den drei aufgeführten Plattformen – und den vielen anderen, die es sonst noch gibt – gibt es natürlich eine große Auswahl an „klassischen“ Instrumenten der internen Kommunikation. Hier ein Überblick:

Bild: Pixabay. Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay.
  • Intranet (nichtöffentliches Rechnernetz (Netzwerk), besteht innerhalb Unternehmen für interne Zwecke)
  • Instant Messaging (Chat-basierte Kommunikation untereinander ohne viel Aufwand zur schnellen Absprache und Austausch)
  • Mitarbeiter:innenzeitschrift (Unternehmensinterne Zeitschrift, dienlich für den Austausch bzw. Präsentation von besonderen Ereignissen im Unternehmen)
  • Schwarzes Brett (früher oftmals in Unternehmen zu finden, wichtige Ereignisse, Post It‘s, Veranstaltungseinladungen werden hier für alle sichtbar)
  • Videokonferenz (klassische Form der Kommunikation in Unternehmen per Video)
  • Interner Newsletter (interne Berichterstattung über vergangene Projekte oder kommendes in Form eines digitalen Newsletters)
  • Interner Blog (Interne Aufarbeitung von Projekten, oder sonstige Bereitstellung von prägnanten Ereignissen und wissenswerten Fakten)
  • Präsenzveranstaltung (ja, das muss es auch geben: Echte Menschen begegnen sich, mit und ohne Tagesordnung bzw. mit einem dezidierten Themenschwerpunkt)

Diese „klassischen“ Instrumente bilden auf unterschiedlichen Ebenen eine Unterstützung im Austausch in variierenden Unternehmen. Je nach Bedarf und Hintergrund der beispielsweise entsprechenden Absprache wird ein Instrument angewandt. Grundsätzlich strebt eine interne Kommunikation daher in Unternehmen mehrere Ziele an (nach Plett 2021):

  1. Informations- und Wissenstransfer: Weitergabe von unternehmensinternem Wissen und Know-how; Schnelleres Onboarding neuer Mitarbeiter:innen
  2. Dialog: Direkte Kommunikation mit entsprechenden Kolleg:innen; Bessere Feedback-Kultur; Mögliche Vermeidung von Konflikten
  3. Motivation und Bildung: Steigerung der Mitarbeiter:innenzufriedenheit; Stärkere Identifikation mit dem Unternehmen; Verbesserung des Klimas im Betrieb (vgl. Pett 2021)

Der schmale Grat zwischen Angebot und Überladung

Die ganze Klaviatur verschiedener Kommunikationskanäle klingt in der Theorie natürlich toll. Aber wie sieht es in der Praxis aus?

Mit der Verknüpfung von Zweckbestimmung, Wissen um die entsprechenden Ziele und die dazugehörigen Tools kann evaluiert werden, wann welches Instrument im Unternehmen angewendet werden soll bzw. sinnvoll ist. Wichtiger Gedanke ist dabei, dass der Einsatz von entsprechenden Instrumenten partizipativ mit den Mitarbeitenden durchdacht wird. Die Miteinbeziehung von Erfahrungsberichten, Wissen und Meinungen über die Instrumente von Mitarbieter:innen führt zu einer gemeinschaftlichen und eben partizipativen Lösung. Auch in Hinblick auf die benannten angestrebten Ziele der internen Kommunikation (nach Plett 2021) sind diese ohne Partizipation und Einbezug der Mitarbeitenden nicht realisierbar: Durch den partizipativen Austausch und die entsprechende Zielsetzung über die Kombination von Instrumenten und der gewünschten, sinnvollen Kommunikation in einem Unternehmen werden Informations- und Wissenstransfer, Dialog und Motivation/Bildung gefördert.

Ein entscheidender Faktor, den es auch bei der Auswahl von Instrumenten zu beachten gilt: Soziale Medien bzw. digitale Plattformen beherrschen einen nicht zu unterschätzenden Teil unseres Lebens.

Der durchschnittliche Deutsche verfügt über sechs verschiedene Social-Media-Konten und ist dort in der Regel [täglich] eine Stunde und 24 Minuten aktiv.“

(Kontor4 2021)

Damit die Mitarbeiter:innen in den Unternehmen von den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten nicht überfordert werden, sollten sich Unternehmen auf zwei bis drei zentrale Instrumente beschränken (vgl. Fritzsche 2017). Darüber hinaus sollte entsprechend klar formuliert werden, welche Informationen über welchen Kanal genutzt beziehungsweise weitergegeben werden sollen. Somit können die Mitarbeiter:innen auf einer niedrigschwelligen Ebene an relevante Infos gelangen (vgl. Fritzsche 2017).

Fazit und Ausblick

Die häufig nicht durchdachte Anwendung entsprechender digitaler Plattformen für die interne Kommunikation in Unternehmen führt zu einer Überforderung und Unstimmigkeit auf Mitarbeiter:innenebene. Es bedarf also einer partizipativen Einbettung eben dieser Adressat:innen, um gemeinschaftlich nach sinnvollen Lösungen zu suchen. Auch sollte einbezogen werden, welches Instrument für welche Person wann am sinnvollsten erscheint. Durch das digitale Zeitalter verbringen wir in nie dagewesenem Ausmaß – und meist auch „ungewollt“ – Zeit auf sozialen Netzwerken. Ulrike Führmann schlägt folgende Praxistipps vor, die eine „sinnvolle interne Kommunikation“ gewährleisten:

  • Zweckbestimmung: Welchen Begriff wählen Sie für die interne Kommunikation? Ist er passend?
  • Verständnis: Was verstehen Sie genau darunter und wird das Verständnis von allen geteilt? Ist das Verständnis angemessen? Können Sie es mit Leben füllen?
  • Bedeutung: Welche Bedeutung räumen Sie der internen Kommunikation ein? Teilen das alle? Ist die Bedeutung angemessen? (vgl. Führmann o.J.)

Literaturverzeichnis

Titelbild

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Reflexion auf die Einzelarbeit

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Austausch auf Distanz

Das Studium in Zeiten einer Pandemie fällt vielen Studierenden schwer. Die Lehre auf Distanz, ohne jegliche soziale Interaktion und Kontakt zu den Studierenden erschwert den Lernprozess. Die damit einhergehende Umstrukturierung auf einen Tag, welcher nur im online Format stattfindet, erfordert viel Geduld, Nachsicht und Flexibilität.

„Studieren nahm eine komplett neue Form an.“

Neue Methoden in der Online Lehre hatten variierende Effekte: Einerseits führten diese zu einem Perspektivwechsel und lösten Neugierde aus, durch das Erproben neuer Möglichkeiten gelang eine Form der Auffrischung des Tages vor dem Bildschirm, der Austausch in Kleingruppen ermöglichte ein persönlicheren Zugang zu den Mitstudierenden, Leistungsnachweise in Form von Gruppenarbeiten förderten die Kommunikation untereinander. Andererseits führten die äußeren Umstände durch die Corona Pandemie und die damit einhergehenden Umstellungen zu einer ständigen gesellschaftlichen Neuanpassung zur Müdigkeit, dies auch im gesamten Studium zuzulassen. Allein die Nachricht, dass das Studium asynchron oder digital stattfinden werde, erforderte eine enorme Neuformung der eigenen Anforderungen und Umwandlung persönlicher Bedürfnisse, welche an ein Studium gestellt wurden. All dies findet sich in der methodischen Auswahl wieder: Es ist der schmale Grat zwischen Angebot und Überladung. Lehrende ermöglichen den Studierenden viele Formen von Gruppenleistungen oder Gruppenarbeiten, welche sich sowohl positiv als auch negativ auswirken können: Absprachen in Gruppen können mühsam sein, Terminfindungen scheinen unmöglich, doch genauso sind Gespräche bereichernd und Aufgabenaufteilungen verringern den Arbeitsaufwand. Die eigene Balanceherstellung, welche keine Überforderung oder Überladung hervorruft, ist wahnsinnig schwer und erfordert ein Erproben bzw. eine subjektive Erfahrung in dem Bereich des online Studiums.

Diese Überlegungen und Selbstreflexionen bildeten gemeinsam das Fundament der vorliegenden Studienarbeit, die thematische Auswahl knüpft an die Reflexion an. Kommunikation untereinander, der Austausch mit Kommiliton:innen führt zu gemeinschaftlichen Erkenntnissen, welche auch individuell getätigt bzw. erfolgen können. Themenfindung, Evaluationen von Inhalten, welche im Seminar behandelt wurden, sind Prozesse, die in gewissen Situationen abgewägt werden sollten: Mache ich das jetzt alleine oder suche ich mir eine Gruppe? Diese Form der Abwägung und Balanceherstellung kombiniert mit der vorangestellten Selbstreflexion auf das Studium hat bei mir dazu geführt, dass ich diesen Leistungsnachweis alleine schreiben wollte. Andere Leistungsnachweise erfolgten in Gruppenarbeiten oder mussten sogar in solchen erfolgen. Manchmal fühle ich mich in solchen Entscheidungsprozessen allein und unsicher, der Austausch ohne Distanz fehlt, Gespräche und Absprachen auf dem Uni-Hof mit einer Tasse Kaffee scheint noch sehr fern. Doch die Auseinandersetzung und Recherche mit diesem Thema, welcher in dem Blogeintrag behandelt wird, hat dazu geführt, dass neue Methoden und Modelle zur Kommunikation (auch in sehr besonderen Zeiten wie jetzt) zu einer positiven Überraschung führen kann. Es ist und bleibt die Kombination, das Abwägen, die Balance und die Verbundenheit untereinander.

Warum sind soziale Organisationen nicht demokratisch?

Lesezeit: 5 Minuten

Gespräch zwischen fiktiven Leitungen von Unternehmen, unterstützt durch Interviews von zwei sozialen Einrichtungs- bzw. Teamleitungen

Ein Podcast der Student*innen Mareike Mackensen, Lucas Meinecke und Clémence Moser des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ an der Hochschule München. Produziert im Rahmen des Seminars „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ im Sommersemester 2021.

Inhalt

In diesem Podcast wird folgende Fragestellung thematisiert: Warum sind soziale Organisationen nicht demokratisch organisiert?

Um diese Frage beantworten zu können, wurden drei verschiedene Rollen kreiert, die sich über das Thema austauschen. Sie stammen aus verschiedenen Bereichen sowie Unternehmensstrukturen und werden von uns dargestellt. Folgende fiktive Rollen sind dabei entstanden:

  • Leitung eines IT-Unternehmens mit demokratischer Unternehmensstruktur (Lucas Meinecke)
  • Leitung eines Fleischherstellungsunternehmens mit klassischer Unternehmensstruktur (Mareike Mackensen)
  • Leitung eines sozialen Unternehmens mit sozial-netzwerkenden Strukturen (Clémence Moser)

Die Leitungen stellen ihre Standpunkte dar und ermöglichen eine vielschichtige Sichtweise auf das Thema. Aus dem Podcast geht hervor, dass die Aspekte von klassischen Unternehmen, demokratischen Unternehmen und soziale Unternehmen sich voneinander unterscheiden. Die Argumente von klassischen sowie demokratischen Unternehmen lassen sich nicht einfach auf soziale Unternehmen übertragen. Da der Schwerpunkt auf den sozialen Unternehmen liegt, wurden noch Interviews von zwei Leitungen aus sozialen Einrichtungen geführt. Durch ihre Berufserfahrung und eigene Meinungsbildung haben sich weitere Einsichten ergeben. Die vielen Sichtweisen zeigen auf, wie komplex die Beantwortung der Frage ist und die Betrachtung mehrerer Unternehmensstrukturen notwendig ist.

Zeitindex

  • Begrüßung – 00:00 – 00:40
  • Vorstellung – 00:41 – 01:13 
  • Einführung demokratische Unternehmen – 01:14 – 01:36
  • Praktische Erfahrung mit demokratischer Unternehmens- strukturierung – 01:37 – 04:58
  • Praktische Erfahrungen mit Herausforderungen – 04:59 – 11:01
  • Eine kritische Perspektive – 11:02 – 17:52
  • Perspektive aus einem Wohlfahrtsverband auf demokratische Strukturierung – 17:53 – 19:10
  • Weitreichende Vorteile einer demokratischen Strukturierung – 19:11 – 22:03
  • Herausforderungen einer demokratischen Strukturierung  22:04 – 38:36
    • Interviewpartner –  Hürden der demokratischen Strukturierung im Wohlfahrtsverband – 23:10 – 26:10 und 34:56 – 37:24
    • Interviewpartner – Hürden der demokratischen Strukturierung in einer Einrichtung der stationären Kinder- und Jugendhilfe – 26:11 – 33:05
    •  Stellungnahme zu den Interviews – 33:06 – 34:55 und 37:25 – 38:36
  • Abschließende Betrachtung – 38:37 – 41:18
  • Schluss – 41:19 – 41:35

Reflexion auf die Thematik

Wir haben die Inhalte dieses Themas in einem Interview als Podcast zusammengetragen. Es war tatsächlich ein langer Prozess bis wir zum Machen des Podcasts kamen, da es zwar viel Literatur zu demokratischen Unternehmen gab, jedoch nicht in Bezug auf soziale Unternehmen. Wir mussten uns deshalb zunächst intensiv und länger mit der Literatur auseinandersetzen. Diese anfängliche Schwierigkeit konnten wir jedoch für uns gewinnen. Denn die Fakten und Aspekte von demokratischen Unternehmen konnten auf soziale Unternehmen bezogen werden bzw. auch als Kontrast zueinander dargestellt werden. Aus den Recherchen sind somit drei verschiedene Rollen für das Podcast-Interview entstanden.

Zudem hatten wir die Chance Interviews mit zwei Teamleiter*innen von zwei verschiedenen sozialen Einrichtungen zu führen. Diese haben nochmal weitere Einsichten gegeben. Obwohl Sie auch betonen, dass Sie sich auf ihre Annahmen und Erfahrungen berufen, haben Sie dennoch sehr gute Aspekte gebracht, die wir teilweise in der Literatur wiedergefunden hatten. Wir hatten so gesehen einen Lernprozess geprägt durch vielfältige Perspektiven aus der Literatur und Praxis. Es war deshalb eine große Bereicherung und wir bekamen viele Impulse, die uns zum Nachdenken gebracht haben. Durch die Rollen, die wir kreiert haben, hat sich jeder einzelne von uns auch mit jeglichen Perspektiven und Argumenten beschäftigt und kritisch hinterfragt. Eine Meinungsbildung zu dieser Thematik wurde damit zunehmend komplexer und nicht unbedingt einfacher, wie zunächst angenommen. Nichtsdestotrotz hat jeder eine eigene Meinung entwickeln können, die zu unserem Lernprozess dazu gehört.

Zusammenfassend denken wir, dass eine komplette Demokratisierung der sozialen Unternehmen unwahrscheinlich ist. Stattdessen wird viel über die Teamdynamik bestimmt bzw. sind die Leitung und die Mitarbeiter*innen Schlüsselpersonen, die entscheiden inwieweit partizipativ gearbeitet wird. Die Organisationskultur wird somit über das Team beeinflusst, wobei die Leitung über die Gestaltung dieser entscheidet und in der Hand hat wie viel Neugestaltung sie zulässt. Hierbei kann es also keine Einheitlichkeit geben und ist auch nicht sinnvoll, stattdessen muss individuell für jedes Unternehmen, Teileinrichtung und Team herausgearbeitet werden, welche Arbeitsweise die richtige ist.

Reflexion auf die Gruppenarbeit

Eigentlich war unsere erste Intention einen Blogbeitrag zu erstellen. Aufgrund unserer Gruppengröße war dann aber ein Podcast besser geeignet. Anfänglich waren wir etwas verunsichert, da wir noch keine Erfahrung mit einer Podcast Erstellung hatten. Aber auch angesichts der aktuellen Situation machten wir uns etwas Sorgen. Denn dadurch konnten wir uns für die Podcast Aufnahme nicht treffen und mussten die einzelnen Parts zusammen schneiden und dabei beachten, dass es trotzdem natürlich wirkt. Trotzdem konnten wir uns immer mehr mit der Idee anfreunden.

Eine gute Zusammenarbeit war von Anfang an gefragt, jedoch besonders gefordert als wir die Podcast-Aufnahme machen wollten. Da hatten wir nämlich die Herausforderung uns zu überlegen wie wir das anstellen. Denn das mit dem Life-Treffen hatte sich erledigt und die Aufnahme über ein Programm wie auf www.voice-recorder-online.com zu machen, ist gescheitert, da diese nur eine Stimme aufnimmt. Mareike hat ihr Netzwerk genutzt und dort sich einen guten Ratschlag geholt: Wir sollen über unsere Handys aufnehmen und die Audios dann auf Audacity, ein Aufnahme- und Schneideprogramm, rüber ziehen. Dort können wir es dann ohne Probleme schneiden und zusammenfügen, so der Plan. Das wollten wir aber erst glauben, wenn es gemacht ist. Schließlich haben diese Programme keinen guten Ruf, was die Handsamkeit angeht.

Es ging aber überraschend einfach und innerhalb von einem Wochenende war es dann auch schon erledigt. Da waren wir sehr positiv überrascht. Entweder haben sich diese Programme gebessert oder wir hatten große Vorurteile; womöglich beides. Eine anfängliche Skepsis und Herausforderung wurde gemeistert. Zum Einen, da sich jeder eigenständig mit der Thematik sowie Programmen beschäftigt hat und zum Anderen weil wir als Team unsere Informationen und Erfahrungen ausgetauscht haben. Interessant ist auch, dass sich die Teamgröße kurzfristig geändert hat, was sich für die Podcast-Aufnahme jedoch nicht als problematisch erwiesen hat.

Da die Moderatorinnenrolle weggefallen ist, haben wir spontan unser “Drehbuch” umgestaltet. Das Setting hat sich somit geändert, von einem starren Interview mit Moderatorin und Leitungen zu einer Art digitaler “Stammtisch”, bei dem wir über unsere unterschiedlichen Sichtweisen diskutieren bzw. diese im Podcast festhalten. Das zeigt Planänderungen sind nicht unbedingt ein Nachteil, sondern eine Möglichkeit etwas Anderes entstehen zu lassen, was auch gewinnbringend ist. Die Arbeit hat daher zwar länger gedauert als gedacht und es stecken so einige Treffen hinter dieser Arbeit. Jedoch sind wir durch zeitlich-eingehaltene Absprachen und gut-funktionierendem Austausch, sowie Zusammen-/Netzwerkarbeit an unser Ziel gekommen. Es war daher eine zeitlich langanhaltende Gruppenarbeit woraus eine eigene Gruppen- bzw. Arbeitsdynamik entstehen konnte.

Quellenverzeichnis

Zum Zeitpunkt der Erstellung des Blogeintrags waren alle Links aktiv

Bild

Titelbild: Macbook Weiß von Pexels. Verfügbar unter: https://www.pexels.com/de-de/foto/macbook-weiss-164716/ Lizenzfreie Verwendung unter der Bedingung von Pexels.

Literatur und Medien

  • Backhaus-Maul, Holger (2002) Wohlfahrtsverbände aus kooperative Akteure. Über eine traditionsreiche sozialpolitische Institution und ihre Zukunftschancen. Verfügbar unter: https://www.bpb.de/apuz/25545/wohlfahrtsverbaende-als-korporative-akteure?p=1
  • Bull, Finn-Rasmus (2018) Disruption braucht Hierarchie. In: managerSeminare: Jg. 2018 (244) S.16-17. 
  • Engweiler, Christian; Hasenstab, Christian; Schallhart, Annemarie; Steinmüller, Bernd (2017)
  • Studie zu nachhaltigen und demokratischen Unternehmen. Hg. v. SustainCo e.V.Das Beraternetz für Nachhaltigkeit. Verfügbar unter: https://www.schallhart.com/downloadfiles/Nhdemokratische-Unternehmen-Studie.pdf
  • Freudenberg, Nele; Ott-Hargina, Irene; Abrell, Dorothee; Van Eickels, Norbert (2019) Aktuelle Trends und Themen der Personal-und Organisationsentwicklung in Non-ProfitOrganisationen. Hg. v. Contract Unternehmensberatung. Verfügbar unter: https://world-ofcontract.com/wp-content/uploads/2020/02/Auswertung_-Befragung-NPO-4.0_November2019.pdf
  • Krainz, Ulrich und Krainz, E. Ewald (2019) Demokratische Organisationen – Organisierte Demokratie. In: Gruppe Interaktion, Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie: Jg. 50 S. 245-250
  • Kühl, Stefan (2015) Wie demokratisch können Unternehmen sein? In: Wirtschaft + Weiterbildung: Jg. 2015 S.18-24.
  • Magenheim-Hörmann, Thomas (2018) Demokratie als Managementprinzip. In: Frankfurter Rundschau,     02.05.2018. Verfügbar unter: https://www.fr.de/wirtschaft/demokratiemanagementprinzip-10989489.html
  • Prodoehl, Hans Gerd (2019) Das agile Unternehmen. In: Olbert, Sebastian und Prodoehl, Hans Gerd (Hrsg.) Überlebenselexier Agilität. Wie Agilitäts-Management die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sichert. S.11-60.
  • Rada, Alejandro; Stahlmann, Anne (2017) Freie Wohlfahrtspflege und Sozialstaat. Profil und zivilgesellschaftlicher Mehrwert am Beispiel der Flüchtlingshilfe in Hessen. Frankfurt am Main. 
  • Rosentiel, Lutzl v.; Nerdinger, Friedmann W. (2020) Grundlagen der Führung. In: von Rosentiel, Lutz; Regnet, Erika, Domsch, Michael E. (Hrsg.) Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. S. 21-54. 
  • Wagenknecht, Thomas (2017, 04 Juni) Science Slam: Crowdsourcing und Demokratie in Unternehmen (Thomas Wagenknecht – Science Slam) Youtube Video. Verfügbar unter:  https://www.youtube.com/watch?v=NZjlOnpgJmE 
  • Siedenberg, Sven (2017) Chef per Stimmzettel. In: DIE ZEIT Nr. 44/2017, 26. Oktober 2017. Verfügbar unter: https://www.zeit.de/2017/44/marc-stoffel-umantis-softwareunternehmenschweiz-demokratie
  • Singe, Ingo und Tietel, Erhard (2019) Demokratie im Unternehmen zwischen „New Work“ und „Guter Arbeit“. Gr Interakt Org 50, 251–259. Verfügbar unter: https://link.springer.com/article/10.1007/s11612-019-00477-x 
  • Weber, Wolfgang G. und Unterrainer, Christine (2015) Arbeit in demokratischen Unternehmen: Ihr Potential für eine demokratische Gesellschaft. In: Sozialpsychologie und Gruppendynamik in Wirtschaft und Gesellschaft, Jg. 40 (120) S. 20-39.
  • World Value Survey (2015): Live Cultural map – WVS (1981-2015). Inglehart–Welzel. Verfügbar unter: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSContents.jsp

Musik

Tissot, Benjamin. “All That”. Herausgegeben von Bensound, 2021-2020. Verfügbar unter:https://www.bensound.com/royalty-free-music/track/all-that-chill-hop Lizenzfreie Verwendung unter der Bedingung von Bensound.


Petra auf der Suche nach mehr Verantwortung

Lesezeit: 6 Minuten

Wir sind Benjamin Weber, Carolin Muhr, Jacqueline Tross und Melissa Horn-Ghetko, Studierende des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ an der Hochschule München. Im Rahmen unseres Seminars „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ (WiSe 20/21) von Dr. Alexander Klier, wurden unterschiedliche Unternehmensformen, bzw. Führungsstile behandelt, die wir in diesem Beitrag vertiefen. Durch unsere Begeisterung für Lernvideos, empfanden wir dies als ein besonders passendes Format, um unsere Story darzustellen.

In den vier Teilen des Lernvideos “Petra auf der Suche nach mehr Verantwortung” werden die drei Formen der hierarchischen, der holokratischen sowie der kollegialen Unternehmensführung vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Den roten Faden bildet dabei Petra, welche in einem hierarchisch geführten Unternehmen beschäftigt ist und sich dort unwohl fühlt. Sie möchte herausfinden, woran das liegt und nimmt die Betrachter:innen des Videos mit auf ihre Recherche, bei der sie sich mit den oben genannten Unternehmensformen auseinandersetzt.

Teil 1: hierarchische Unternehmensstruktur

Zu Beginn ihrer Recherche möchte Petra verstehen, was sie sich unter Hierarchie und deren Strukturen vorstellen kann: Zunächst wird der Begriff definiert und in den Unternehmenskontext eingeordnet. Anschließend werden die Merkmale hierarchisch geführter Unternehmen dargelegt, bevor auf die Herausforderungen und Vorteile detaillierter eingegangen wird. Der erste Teil wird abgeschlossen mit der Abgrenzung von steilen Hierarchien zu flacheren Hierarchieformen.

Teil 2: holokratische Unternehmensstruktur

Da Petra neugierig auf alternative Organisationsstrukturen mit flacheren Hierarchien geworden ist, recherchiert sie weiter und stößt dabei auf den Begriff der Holokratie. Sie findet mehr über den Begriff und dessen Entstehung heraus. Weiterhin erfährt sie etwas über die holokratische Verfassung und die Funktionsweisen einer Holokratie. Auch Herausforderungen und Vorteile lässt sie bei ihrer Recherche nicht aus und findet dabei Gefallen an dem Gedanken, in einer Organisation zu arbeiten, in der sie mehr Entscheidungsfreiheiten und Verantwortung besitzen würde.

Teil 3: kollegial geführtes Unternehmen

Im weiteren Verlauf ihrer Recherche stößt Petra auf sogenannte „Futuristica“. Dieser Terminus steht stellvertretend für all diejenigen Unternehmen, welche kollegial geführt werden. Petra lernt, dass kollegial geführte Unternehmen viel Selbstverantwortung und Selbstorganisation von Seiten ihrer Mitarbeitenden voraussetzen.

Teil 4: Fazit

Im Lernvideo hat sich Petra klassisch-hierarchische, holokratische und kollegial geführte Unternehmensstrukturen angeschaut. Abschließend kann das Fazit gezogen werden, dass die Frage danach, ob der ein oder andere Führungsstil individuell besser geeignet ist, nur bedingt von der Persönlichkeit der Mitarbeitendenden abhängig ist. Vielmehr spielen auch die Strukturen einer Organisation eine ausschlaggebende Rolle, die bisher leider noch oft außer Acht gelassen wird.
Strukturen sind wirkungsmächtig, was bedeutet, dass Individuen sich diesen anpassen können und dass individuelle Entscheidungen aufgrund der jeweiligen strukturellen Gegebenheiten eines Unternehmens getroffen werden. Die bestehenden Strukturen können durch aktive und kollektive Initiativen von Seiten der Mitarbeitenden verändert werden.
Für den Fall Petra bedeutet dies, dass sie mehr Möglichkeiten hat, als sich nach einer neuen Arbeit umzusehen. Da sie bereits von einem Kollegen weiß, dass auch dieser im gegebenen Unternehmenskontext nicht zufrieden ist, könnte sie mit ihm zusammen aktiv werden und andere Kolleg:innen mobilisieren, um die Strukturen (von der aktuellen Form der steilen Hierarchie hin zu flacheren Formen) zu verändern und so die Möglichkeit erlangen, zufriedener und selbstbestimmter zu arbeiten.




* Anmerkung: Der vorangehende Teil, also das Fazit des Videos wurde nachträglich verändert und lautete zuvor wie folgt:
„Abschließend kann das Fazit gezogen werden, dass die Entscheidung, darüber, welcher des beste Führungsstil ist, eine sehr individuelle Frage darstellt: Je nach Einstellungen und Vorlieben der Mitarbeitenden, erweist sich der eine oder eben der andere Führungsstil als geeigneter.“
Dieser Teil wurde jedoch im Anschluss an ein abschließendes Gespräch mit unserem Dozenten, Dr. Alexander Klier, überarbeitet, da die Betrachtung zuvor sehr einseitig war. Wir haben nun verstanden, dass es sich bei der Frage nach dem passenden Führungsstil eben nicht einzig um eine individuelle Frage handelt, sondern – wie oben ausgeführt – die Mitarbeitenden abhänging von den Strukturen eines Unternehmens sind. Diese Strukturen bedingen einerseits die Menschen, die dort beschäftigt sind; andererseits können aber ebendiese auch die gegebenen Strukturen kollektiv verändern.

Literaturverzeichnis:

Verzeichnis der Internetquellen und Homepages

Abbildungsverzeichnis

Reflexion der Gruppe

Die Arbeitsgruppe fand sich für den letzten Arbeitsauftrag im Rahmen des Seminars „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ und entschloss sich im Anschluss daran, den Leistungsnachweis ebenfalls in dieser Konstellation abzulegen. 
Aufgrund der coronabedingten Lockdown-Situation haben alle Treffen ausschließlich virtuell und auf Zoom stattgefunden, welches sich bereits während des Semesters als praktisches Tool für Online-Konferenzen herausgestellt hatte. Kleinere Angelegenheiten wurden über eine WhatsApp-Gruppe kommuniziert.
Das erste Meeting fand Ende Dezember 2020 statt, wobei es darum ging, erste Ideen für die inhaltliche Gestaltung des Leistungsnachweises zu sammeln. Die ursprüngliche Idee bestand darin, Interviews mit Unternehmen zu führen und einen Podcast zu erstellen.

Beim zweiten Treffen im Januar 2021 entschied sich die Gruppe jedoch für die Produktion eines Lernvideos, da auch zu jenem Zeitpunkt noch keine Treffen möglich waren und ein Podcast damit per Telefon oder Internet hätte produziert werden müssen, was eine zusätzliche Herausforderung dargestellt hätte.

Um das Thema einzugrenzen, wurde zunächst gesammelt, welche Lerninhalte der Vorlesung besonders gut im Gedächtnis geblieben sind oder das größte Interesse hervorbrachten. An dieser Stelle kamen Themen wie die Ecopolicy, X- und Y-Menschen und das brasilianische Unternehmen Semco auf. Schließlich bildete sich eine grober Plan, bei dem verschiedene Unternehmensstrukturen dargestellt werden sollen. Es wurde sich darauf geeinigt, in dem Lernvideo mit der Darstellung eines hierarchischen Unternehmens zu beginnen, damit später die Unterschiede besonders deutlich werden. Weiterhin sollten auch ein holokratisches Unternehmen und ein kollegial geführtes Unternehmen Bestandteil des Videos sein, da dies bereits während des Semesters behandelt wurde. In diesem Treffen wurden des Weiteren Inhalte aufgeteilt sowie weitere Termine und die dazugehörigen Zwischenziele besprochen. Da jedoch noch einige Fragen unklar waren, wurde beschlossen, ein Termin mit Herrn Klier zu vereinbaren. 

Dieser Termin war sehr hilfreich und verdeutlichte noch einmal, dass eine Storyline wichtig für das Video ist. Zudem gab Herr Klier uns Beispiele von selbst erstellte Videos anderer Student*innen der letzten Jahrgänge. Nach dem Termin traf sich die Gruppe erneut, um das weitere Vorgehen zu besprechen. Hierbei beanspruchte die Einigung auf eine Darstellungsform des Videos wie zum Beispiel durch selbst gezeichnete Bilder oder durch ein Präsentationstool wie Prezi viel Zeit. Die virtuelle Zusammenarbeit stellte sich dabei als eine Herausforderung dar und oftmals mussten praktische Lösungen gefunden werden. Gerne wäre die Darstellungsform durch selbst gezeichnete Bilder gewählt worden, allerdings erwies sich dies als zu kompliziert ohne persönliche Treffen und Absprachen. Deshalb wurde sich auf Prezi geeinigt und die Gruppenmitglieder mussten sich zunächst vertraut mit dem Tool machen. Eine weitere Herausforderung war auch die asynchrone Organisation. Zuletzt wurde innerhalb des Meetings die Storyline genauer besprochen, wodurch Petras Rolle entstand. Dabei galt zu beachten, die Übergänge fließend zu gestalten, um ein stimmiges Bild zu erzeugen. Schließlich wurde das Ziel festgelegt, beim nächsten Meeting bereits Text und Präsentation für den eigenen Teil fertigzustellen. 

Somit wurden im darauffolgenden Meeting die Ergebnisse vorgestellt. Jede*r präsentierte seinen*ihren Teil und daraufhin kam es zur Besprechung und Verbesserung von Feinheiten. Hier fiel auf, dass die Gruppe lernte, besser mit den digitalen Prozessen und Vorgehensweisen umzugehen. Die Lernfortschritte diesbezüglich kristallisierten sich bereits nach jedem weiteren Treffen immer weiter heraus. Weiterhin wurde besprochen, mit welchen Tools die Präsentation aufgenommen werden könnte. Daraufhin versuchte es die Gruppe mit der Open Broadcaster Software, welche allerdings nicht bei jedem*jeder auf Anhieb funktionierte. Es wurde außerdem ein Google Docs Dokument erstellt, um die Storyline, die Reflexion sowie Quellen einfacher gemeinsam bearbeiten zu können. Des Weiteren wurden Ziele und Aufgaben ein letztes Mal verteilt. Beim nächsten Treffen sollte schließlich das Endprodukt fertiggestellt sein. 

Zusammenfassend konnte sich die Gruppe gemeinsam weiterentwickeln, indem der Umgang von Online-Tools erprobt wurde. Vor allem zu Beginn erwiesen sich die Diskussionen als langwierig und manchmal auch unsicher darüber, welches Tools nun das Richtige ist. Mit der Zeit wurde dies deutlich besser. Der Austausch und das Beschränken auf ein gewisses Zeitlimit eines Meetings half, um produktiv und effektiv zu arbeiten. Obwohl die Gruppe wenig Erfahrungen mit dem Erstellen eines Videos sowie dem Einsatz der dazu passenden Tools besaß, ist sie nun sehr zufrieden mit dem Endprodukt. Gerade weil man Herausforderungen, ohne persönliche Treffen, gemeinsam meistern konnte.

Agilität als Basis im Wandel

Lesezeit: 7 Minuten

Wir sind Cleo-Leona Stilp (rechts) und Hana von Loeper (links), Studierende der Hochschule München im Master Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe. Wir durften im Rahmen des Kurses “Organisationen und ihre Handlungsressourcen” von Dr. Alexander Klier unter anderem einiges über die Digitalisierung von Organisationen lernen und einen Blogbeitrag zu unserem Favoriten der Themen, eine agile Entwicklung von Organisationen, erstellen.

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Aufgrund der aktuelle Bedrohung durch Corona sehen viele Unternehmen in Deutschland erhöhte Risiken in ihrer wirtschaftlichen Möglichkeiten, weil sie nicht mehr für die optimale gesundheitliche Lage ihrer Mitarbeiter garantieren können, jedoch durch deren physische Abwesenheit erhebliche Verluste erzielen würden. Aufgrund dieser Tatsache sind die Organisationen vor allem aktuell gezwungen ihre Agilität unter Beweis zu stellen und sich Alternativen einfallen zu lassen, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit praktizieren können.
Inzwischen existieren Publikationen zu diesem Thema, welche die Ansicht vertreten, das Homeoffice würde neue Perspektiven für die Wirtschaft und Praxis in Bezug auf Flexibilität von Organisationen eröffnen. (vgl. Herrmann 2020, S. 3ff) Dieser Blogeintrag soll demnach darlegen, welche Umwelteinflüsse für die Notwendigkeit eins agilen Umdenkens sorgen und welchen Vorteil Agilität für Ihre Organisation bedeutet. 

»Wenn du schnell gehen willst, gehe allein. Wenn du weit kommen willst, gehe zusammen.«

Afrikanisches Sprichwort

Zunächst einmal: Was bedeutet Agilität überhaupt?

“Agilität ist die Fähigkeit der Informationsfunktion eines Unternehmens, Vorbereitungen zu treffen, um auf wechselnde Kapazitätsansprüche sowie veränderte funktionale Anforderungen sehr schnell, möglichst in Echtzeit, zu reagieren sowie die Möglichkeiten der Informationstechnologie derart nutzen zu können, dass der fachliche Spielraum des Unternehmens erweitert oder sogar neugestaltet werden kann.”

Lindner 2016, o.S.
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Warum erfordert der aktuelle Wandel Agilität?

Die soziale Technologie des klassischen Managementansatzes des Taylorismus der industriellen Revolution ist nicht mehr an die aktuelle Marktsituation angepasst. Klassisches Management ist die Kunst eine Organisation klar in Denker und Arbeiter aufzuteilen – das Denken aus dem Arbeiten zu separieren. Zum anderen gehört dazu, dass Denken Managern welche wissenschaftlich ausgebildet wurden zu überlassen. Hieraus entstehen Anweisungen, mit welchen für Effizienz gesorgt werden soll. Dieser Ansatz macht zur Vereinfachung und Lösung komplizierter Probleme durchaus Sinn und hat im Zuge der berechenbaren Märkte der Industrialisierung auch zu großen Erfolgen geführt.

Stilp 2021, o.S.

Hierarchie und Top down Steuerungen geraten aber schnell an ihre Grenzen, wenn sich das wirtschaftliche Umfeld zu einem komplexen System entwickelt. Komplexität bedeutet Überraschungen, Unberechenbarkeit und Notwendigkeit für Flexibilität. Komplizierte Prozesse und Problemlösungen können automatisiert und im Vorhinein absehbar geplant werden. Komplexe Systeme und Aufgaben können kaum vorab geplant werden, hingegen setzen sie ein starkes und flexibles Netzwerk aus Wissen und Kreativität voraus. Der klassische Managementansatz entstand aus der Reaktion auf sich langsam verändernden Märkten mit viel Reaktionszeiten. Durch Digitalisierung und Globalisierungen hat sich die Marktstruktur jedoch zu einem sich schnell verändernden hoch konkurrierenden System entwickelt, auf das immer wieder schnell und flexibel reagiert werden muss.

Diese fluide Dynamik beinhaltet viel Potenzial für Innovation und Kollaboration in Netzwerken und das Reintegrieren von Denk- und Arbeitsprozessen für das gemeinsame Zusammenarbeiten auf Augenhöhe. Der Informationsfluss innerhalb von Organisationen lässt sich nicht mehr, von oben nach unten, zentral steuern, da eine viel engere Interaktion mit der Umwelt nötig ist, um schnell auf Veränderungen und Anforderungen zu reagieren. Eine agile Struktur charakterisiert durch einen Informationsfluss zwischen dem Inneren und Äußeren der Organisation.

Nur die Personen, welche nah mit dem äußeren Kreis der Organisation interagieren und kommunizieren, bekommen unmittelbar die Veränderungen mit und können hiermit diese wichtigen Informationen in den inneren Kreis tragen. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit für Organisationen Entscheidungen zu dezentralisieren und agile Methoden zu integrieren.

Aber warum lohnt sich das agile Umdenken auch auf Organisationsebene? “Die […] Studie wurde von Komus (2020) durchgeführt: […] Die wesentlichen Gründe für die Nutzung agiler Methoden sind laut den Teilnehmern der Studie: Optimierung der Produktentwicklungsgeschwindigkeit (56 %), Optimierung der Produktentwicklungsqualität (39 %), Reduzierung von Risiken (38 %) und Optimierung der Mitarbeiterzufriedenheit (35 %).[…] ” (Lindner 2020, o.S.).

Aus dieser Studie wird ersichtlich, dass durch agile Methoden innerhalb einer Organisation Arbeitsabläufe, sowie Ergebnisse optimiert und das Wohlbefinden der Mitarbeiter*Innen gesteigert werden kann. Dies sind weiterhin die Voraussetzungen für ein produktives Unternehmen, weshalb die Agilität auch den Gewinn maximieren kann.

Wie unterscheidet sich Agilität vom Managementansatz?

Der größte Unterschied zwischen dem klassischen Managementansatz und dem, einer agilen Organisation ist, dass bei dem klassischen Ansatz das Ergebnis des Arbeitsprozesses vor Beginn des Produktdesigns feststeht. Denn in agilen Organisationen werden Ideen gemeinsam entwickelt und entstehen auch erst im Kontakt mit dem Kunden. Genau aus dem Grundgedanken kundenorientiert zu arbeiten entstand die Agile Bewegung in der Softwareentwicklung. Dafür benötigen die Arbeiter*Innen viel mehr Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft, sowie ein agiles Mindset, um effektiv zu arbeiten. Dies erlaubt Ungewissheit, in-Frage-stellen von Themen und die Atmosphäre einer Lernkultur (vgl. It-agile o.J., o.S.). Unter agilem Mindset versteht man an dieser Stelle, eine innere Haltung, welche regelmäßige Veränderungen als Normalzustand erachtet. Daraufhin werden Verhaltensmuster situativ angepasst. Mit dieser Einstellung ist Agilität weder ein Werkzeug noch ein Prozess, welcher abgeschlossen wird, sondern eine Grundausrichtung der Organisation. Für das Gelingen eines Veränderungsprozesses hin zur Agilität ist neben dem Mindset auch das Ruleset entscheidend. Ohne ein passendes Ruleset kann das Mindset nicht gelebt werden. Unter dem Ruleset versteht man agile Praktiken, Tools und Methoden als auch die Organisationsstruktur, welche Agilität mit dem richtigen Mindset ermöglichen kann (vgl. Scheller 2017, S.9ff).
Der klassische Managementansatz wird in der neueren Fachliteratur auch als “Wasserfallmethode” beschrieben (vgl. Josua 2019, o.S.).

“Unter Projekten nach der Wasserfallmethode werden im Allgemeinen Projekte verstanden, bei denen eine ausgeprägte Planungsphase am Anfang steht, in der das ganze Projekt geplant wird. Ist die Planung abgeschlossen, werden die geplanten Aktivitäten durchgeführt, in die bestehende Umgebung integriert und das Resultat anschliessend getestet und schliesslich an den Kunden ausgeliefert […]. Allen gemeinsam ist, dass im Wesentlichen von einer Gesamtplanung zu Projektbeginn ausgegangen wird, deren Resultate anschliessend abgearbeitet werden.”

Josua 2019, o.S.

Eine Untersuchung der Standish Group von 2012 verglich diese Ansätze miteinander. Die folgende Grafik zeigt deutliche Unterschiede in ihrer Effektivität auf:

vgl. Josua 2019, o.S.

Hieraus wird ersichtlich, dass die agilen Methoden Organisationen viel Erfolg versprechen können und traditionelle Herangehensweisen durch Agilität verbessert werden können.

»Management ist nichts anderes als die Kunst, andere Menschen zu motivieren.«

Lee Iacocca, US-amerikanischer Manager

Welches Menschenbild wird in zukunftsfähigen Organisationen benötigt?

„Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“

Raitner 2019, o.S.

Dieses sogenannte Grundprinzip der Agilität beschreibt, an welcher Stelle derartige Unternehmen mit ihren Arbeitsprozessen ansetzen. Dies beschreibt oftmals einen starken Paradigmenwechsel innerhalb der Organisation. Der Mensch gilt als autonome*r, vertrauensvolle*r, individuelle*r, interaktive*r und eigenmotivierte*r Arbeiter*In. Anstatt also durch starre Strukturen die Ressourcen des arbeitsfähigen Menschen zu irritieren und ihn zum Werkzeug des festgelegten Prozesses zu machen, gilt es, in agilen Organisationen, durch die angemessene Umgebung und Unterstützung besondere Ergebnisse anzuregen, sowie besonders auf den Einzelnen zu achten. Nach diesem Menschenbild müsste die natürliche Motivation und Bereitschaft Leistungen zu erbringen, die Kontrolle und den Motivationszwang in starren Organisationen ablösen, damit der Mensch sich entfalten und innovative Lösungen, sowie Ideen entwickeln kann. Durch diese Freiheit funktioniert der Mensch in der Organisation nicht mehr nur nach Vorschrift, sondern teilt mit seinen Arbeitsprozessen eine starke Leidenschaft, welche zur Eigenentwicklung und zu Arbeitsfortschritten führt (vgl. Raitner 2019, o.S.).

“Agilität bedeutet in erster Linie die Arbeit am System und an diesen entwürdigenden Bedingungen. Der Fokus wechselt von Rollen (Zahnrädchen) und Prozessen (Maschine) kontrolliert von einem Manager hin zur selbstorganisierten Teamarbeit mit einer Ende-zu-Ende Verantwortung für ein hoffentlich motivierendes Produkt. Das schafft Identifikation und bietet dem Einzelnen mehr Raum, sich selbst mit seinen Fähigkeiten besser einzubringen und zu entfalten. Wer es ernst meint mit Agilität, muss daher insbesondere mit dem vorherrschenden Menschenbild der Theorie X, also des prinzipiell arbeitsscheuen Menschen, der motiviert werden muss, aufräumen.”

Raitner 2019, o.S.

Demnach kann eine Organisation mit diesem Menschenbild Organisationsmitglieder*Innen finden, aus deren Arbeit, mit genügend Freiraum und entgegengebrachtem Vertrauen, sowie zur Verfügung gestellten Materialien, bedeutsame Vorhaben erwachen werden.

Vor allem können agile Organisationen das Individuum faszinieren, da sich die agilen Werte in den Persönlichkeiten der Menschen wiederfinden können.  Ein Team kann produktiv und effektiv zusammenarbeiten, wenn Eigenreflektion und das Benennen von Bedenken zum Arbeitsprozess gehören, sowie das Treffen von Entscheidungen und das Ausprobieren dieser, die Aufgabe jedes einzelnen Mitgliedes beschreibt, weil jeder die vollständige Verantwortung für den Prozess und das Ergebnis trägt. Dadurch wird eine unvergleichliche Qualität geschaffen. Kreativität, Partizipation und Chancen für den Einzelnen können in selbstorganisierten Teams, durch gemeinsam entwickelte Strukturen, erhebliche positive Auswirkungen auf Arbeitsprozesse in modernen Organisationen haben (vgl. Schlosser 2018, o.S.). Ein nachhaltiger Wandel einer Organisation beginnt beim Mindset, also der inneren Haltung der Organisation und wird durch das Ruleset, den Strukturen und Arbeitsweisen, die eine Organisation zum Wandel benötigt, realisiert (Scheller 2017, S9. ff).

Stilp 2021, o.S.

Fazit

Daraus ist zu folgern, dass aus der Arbeit in agilen Organisationen, mit dem richtigen Menschenbild und den Strukturen und Regeln dieser Arbeitsweise komplexe Probleme identifiziert und kreative Lösungswege entwickelt werden können. Weiterhin erwächst daraus eine bedeutsame Chance für die Organisationen und ein Anreiz sich und seine Mitarbeiter*Innen durch Agilität zu stärken.

Kritisch ist zu sehen, dass sich die Frage stellt welche Organisation in der Realität die Agile Methode benötigt und welche Probleme eventuell durch andere Steuerungsmethoden besser gelöst werden können.

Weiterführend und im Ausblick beschäftigten sich die Studierenden in einer Diskussion mit der Menge der Agilität in klassisch geführten und sehr großen Organisationen, im Vergleich zu kleineren jüngeren Organisationen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage der Integration von Agilität in die bestehenden Strukturen. Hierarchische Strukturen lösen komplizierte Probleme durch Automatisierung und Wiederholung. Hierbei besteht auch die Möglichkeit eine hierarchische Struktur durch agile Prozesse zu erweitern, um auch auf komplexe Anforderungen reagieren zu können. Dies geschieht bereits in der Realität in Großkonzernen beispielsweise durch Agilitätsabteilungen und wirft auch spannende Fragen für die Zukunft auf. Eine dieser Fragen wäre, ob diese Abteilungen tatsächlich für eine umfassende Agilität der Organisation sorgen, da sie eventuell nicht Prozess- und Abteilungsübergreifend agieren können. So wird der Kern der Organisation nicht verändert und die innere Haltung als auch das Ruleset bleiben gleich. Allerdings sind die nachhaltige Veränderung des Mindset und die Neuausrichtung des Rulesets die Basis einer tatsächlichen Verbesserung durch agile Veränderung einer Organisation. 

Literaturverzeichnis

Mehrdimensionale Denkweise: Welche unterschiedlichen Ebenen werden beeinflusst?

Lesezeit: 5 Minuten

Dieser Beitrag ist Teil des Blogs Agile Unternehmen und befasst sich mit den sechs Dimensionen der agilen Transformation. Zur Erstellung dieses Beitrags wurde sich einiger Quellen bedient, die allesamt kenntlich gemacht wurden und zudem am Ende des Blogbeitrags unter „Quellenverzeichnis“ zu finden sind. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Fakt ist, dass viele Unternehmen den Fehler machen Agilität eindimensional zu denken. Es wird sich in erster Linie auf agile Prozesse und Methoden konzentriert – die Tatsache, dass Transformationen jedoch mehrdimensional stattfinden, in vielen Bereichen erforderlich sind und sich dabei gegenseitig beeinflussen, wird häufig außer Acht gelassen (vgl. Rögner o. J.). Das führt in vielen Fällen dazu, dass sich Unternehmen nach ersten Fortschritten und Erfahrungen hinsichtlich ihrer agilen Transformation in einem gewissen Stillstand wiederfinden. Es fällt ihnen schwer sich weiterzuentwickeln und das „Next Level“ der Agilität zu erreichen (vgl. Häusling und Kahl-Schatz o. J.). 

Wir haben uns in diesem Zusammenhang die Frage gestellt, welche Möglichkeiten es gibt Agilität greifbarer zu machen. Und siehe da: Tatsächlich gibt es ein Instrument zur Analyse des agilen Reifegrades von Unternehmen (vgl. ebd.). Das Instrument ist unter der Bezeichnung TRAFO-Modell bekannt und wird eingesetzt, „um die Transformation von der ‚klassischen‘ zur agilen Organisation besser erklärbar zu machen“ (Häusling 2016). Entwickelt wurde das Modell von der Unternehmensberatung HR Pioneers, die sich auf Agilität spezialisiert hat. Das TRAFO-Modell beinhaltet sechs Dimensionen innerhalb derer die agile Transformation seitens der Unternehmen in Angriff genommen werden muss (vgl. ebd.). 

Nun gut, schauen wir uns das Ganze doch mal etwas genauer an. Auf der linken Seite des Modells (siehe Abbildung 1) sind die drei Dimensionen zu finden, die sich auf die Kund*innenorientierung beziehen: StrategieStruktur und Prozess. Die Kund*innenorientierung ist von großer Relevanz, da sie gefragt ist, um sich verändernden Märkten anzupassen (vgl. Rögner o. J.).

Abbildung 1: Das TRAFO-Modell (HR Pioneers o. J.)

Gleichzeitig darf für einen erfolgreichen Change aber auch die Mitarbeiter*innenorientierung nicht zu kurz kommen (siehe rechte Seite des Modells). Diese erfolgt in den folgenden drei  Dimensionen: FührungHR und Kultur. Letztlich wird durch selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams die Geschwindigkeit deutlich erhöht, was dabei hilft, „schneller Kund[*inn]ennutzen zu generieren“ (ebd.).

Schön und gut, aber was steckt denn jetzt konkret hinter den einzelnen Dimensionen? Was kann man sich hinsichtlich der Agilität darunter vorstellen? Wir gehen diesen Fragen nach und nehmen die sechs Dimensionen für euch etwas genauer unter die Lupe.

Wir starten mit der Ebene der Kund*innenorientierung:

Zielbild (Strategie)

Will ein Unternehmen agil werden, so braucht es zunächst einmal ein agiles Zielbild oder eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen. Verschiedene Komponenten, wie z. B. ein Zielbild agiler Organisationsstrukturen, sollten dabei im Rahmen der „agilen Vision“ unbedingt berücksichtigt werden (vgl. Häusling 2016).

„Damit wird deutlich, wo und wie die Organisation verändert werden muss.“

Häusling 2016

Wir denken, dass es für eine erfolgreiche Transformation hin zur Agilität von großer Bedeutung ist, sich als Unternehmen intensiv mit dieser ersten Dimension auseinanderzusetzen, da dadurch die Grundsteine gelegt werden. Wo stehen wir? Wo können wir ansetzen? Und wo wollen wir überhaupt hin? Das alles sind Fragen, die sich Unternehmen, die eine agile Transformation anstreben, stellen müssen.

Kund*innenorientierte Organisationsstruktur (Struktur)

Typisch für „klassische“ Unternehmen ist das Denken in Pyramiden (vgl. ebd.) und Hierarchien sowie die Zentrierung der Entscheidungsmacht (vgl. Rögner o. J.). Bei agilen Unternehmen sieht das ganz anders aus. Diese richten ihre Strategie nämlich konsequent an dem*der Kund*in aus und wollen in diesem Kontext eine Maximierung des Kund*innennutzens erreichen. Das Unternehmen wird strikt in sämtlichen Bereich aus der Perspektive der Kund*innen gedacht. Was das konkret bedeutet? Die agilen Unternehmen entwickeln netzwerkartige Strukturen oder bringen die Ablauforganisation mithilfe von cross-funktionalen Teams in Richtung Kund*in in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns. Die Aufbauorganisation wird lediglich als Befähiger der Ablauforganisation verstanden und rückt demnach in den Hintergrund, da dort keine unmittelbare Wertschöpfung stattfindet. Es ist wohl ziemlich evident, dass das ein großes Umdenken in Sachen Selbstverständnis und der Haltung von Führungskräften voraussetzt (vgl. Häusling 2016). 

Iterative Prozesslandschaften (Prozess)

Und damit sind wir auch schon bei der letzten Dimension angekommen, die sich auf die Kund*innenorientierung bezieht. Agile Unternehmen ziehen kurze Sprints langen Planungszyklen vor. Das heißt, dass auf ein iteratives Vorgehen und das Liefern in Inkrementen – also kurzfristigen Ergebnissen – gesetzt wird, wodurch gleichzeitig eine schnelle Anpassungsfähigkeit an verändernde Rahmenbedingungen gegeben ist. Dadurch sollen die Bedürfnisse der Kund*innen möglichst schnell bedient werden. Zu diesem Zweck werden häufig Vorgehensmodelle bzw. -methoden genutzt, die darauf abzielen, dass dem*der Kund*in sehr rasch Ergebnisse präsentiert werden können. Als Beispiel für eine derartige Vorgehensmethode ist an dieser Stelle die populäre Methode „Scrum“ (siehe Buzzword-Bingo) zu nennen (vgl. Häusling 2016). So viel dazu. Noch Fragen?

Gut, dann können wir uns jetzt auf die Ebene der Mitarbeiter*innenorientierung begeben und uns die Dimensionen 4-6 genauer anschauen:

Mitarbeiter*innenzentriertes Führungsverständnis (Führung)

Eins ist ganz klar: Die Führungsrolle ändert sich in agilen Unternehmen radikal (vgl. Rögner o. J.). So sind die Führungskräfte keine kontrollierenden Vorgesetzten mehr, die Druck auf ihre Mitarbeiter*innen ausüben. Nein! Das Gegenteil ist der Fall, denn den Mitarbeiter*innen wird stattdessen Verantwortung übertragen (vgl. Endres und Weibler 2019, o. S. zit. nach Wikipedia 2020).

„Die Führungskraft stellt sich in den Dienst des Teams, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden[* bzw. die Kundin*] zu schaffen“

Häusling 2016

Klingt gut? Ist es in der Theorie auch. Allerdings gelingt das alles natürlich nicht kurzfristig, sondern ist für alle Beteiligten ein Lernprozess hinsichtlich der Selbstverantwortung und Selbstorganisation (vgl. Rögner o. J.), was verdeutlicht, dass die agile Transformation evolutionärer Natur ist.

Agile Personal- und Führungsinstrumente (HR)

„Klassische“ Unternehmen verstehen das Personalwesen häufig als reinen Administrator: HR steht in der Regel weit weg vom „echten Geschäftsleben“ und wird oftmals sogar als Verhinderer von Agilität angesehen. Strebt ein Unternehmen jedoch eine agile Transformation an, so werden auch andere (agile) Personal- und Führungsinstrumente benötigt (vgl. Häusling 2016). In agilen Organisationen übertragen nicht nur die Führungskräfte Verantwortung und Aufgaben zunehmend in die cross-funktionalen Teams, sondern auch die HR-Bereiche. Dafür werden die Mitarbeiter*innen passend zur „vorherrschend ausgeprägten Feedbackkultur“ stärker in die HR-Prozesse eingebunden. Das bedeutet, dass das HR im Dialog mit den Mitarbeiter*innen und Führungskräften arbeitet und mit einem klaren Kund*innennutzen Werte schafft. Dabei kann HR als der entscheidende Katalysator agiler Transformation angesehen werden (vgl. ebd.).

Agile Organisationskultur (Kultur)

Damit sind wir jetzt bei der letzten Dimension, der agilen Organisationskultur, angelangt. Die Kommunikation erfolgt in „klassischen“ Unternehmen top-down, Kontrollen erzeugen Langsamkeit und Fehler sind primär negativ behaftet (vgl. Rögner o. J.). Davon wollen agile Unternehmen Abstand gewinnen! Aus diesem Grund wird in agilen Unternehmen hierarchieübergreifend über alle Themen gesprochen – auch über strategische und finanzielle.

„Agile Organisationskulturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen.“

Häusling 2016

Es besteht eine proaktive Wissensweitergabe, es wird offen und konstruktiv über Fehler gesprochen und Statussymbole verlieren an Bedeutung. Das sogenannte „Augenhöhen-Prinzip“ ist vorherrschend, Veränderungen im Unternehmen werden positiv gewertet, ermöglichen schnellere Anpassung und werden zum „Wettbewerbsvorteil der Zukunft“. In agilen Organisationen besteht ein vollkommen anderes Wertesystem der Zusammenarbeit (vgl. ebd.), was essentiell für eine erfolgreiche agile Transformation ist.

Ganz schön viel Input, oder? Wir hoffen, dass ihr einiges dazugelernt habt und wir alle offenen Fragen zum TRAFO-Modell und seinen sechs Dimensionen beseitigen konnten. Wichtig ist zu bedenken, dass Transformation ein Prozess der Veränderung ist, der Zeit benötigt, um nachhaltig und letztendlich gewinnbringend zu sein. Passend dazu beschreiben auch Häusling und Kahl (2018), dass die agile Transformation kein Kippschalter ist,

„der umgelegt wird und aus einer traditionell geprägten auf einen Schlag eine agile Organisation entstehen lässt.“

Häusling und Kahl 2018, S. 50
Abbildung 2: Change (Pixabay 2016)

Wenn ihr noch mehr über Agile Unternehmen wissen wollt, dann könnte euch auch unser ausführliches Interview mit der Changemanagerin Anna-Kristina Ziemer interessieren. Außerdem ist es bestimmt spannend für euch zu erfahren, wer hinter dem Blog Agile Unternehmen steckt – unter Wer wir sind erfahrt ihr mehr zu den drei Autorinnen sowie zu der Entstehung des Blogs. Eine Reflexion zum gemeinsamen Arbeiten der Autorinnen findet ihr hier.

Quellenverzeichnis:

Reflexion der Gruppenarbeit und der Veranstaltung

Lesezeit: 3 Minuten

Titelbild: Videokonferenz von febrian eka saputra (Pixabay 2020).

Über die Herausforderungen und positiven Aspekte der Zusammenarbeit

Einige herausfordernde Aspekte, die sich insbesondere auf die aktuelle Corona-Situation beziehen, haben wir bereits aufgegriffen (Wer wir sind). Beispielsweise konnten wir uns während der Erstellung der Beiträge des Blogs Agilität nicht persönlich treffen – gleichzeitig kann an dieser Stelle jedoch positiv hervorgehoben werden, dass wir heutzutage glücklicherweise viele Möglichkeiten haben (z. B. Zoom-Treffen), die wir uns selbstverständlich zunutze gemacht haben. Auch die Tatsache, dass die Bibliotheken derzeit geschlossen haben, empfanden wir als herausfordernd, da unser Blog Agilität einen gewissen wissenschaftlichen Standard zu erfüllen hat. Aber auch hier kann man nur dankend feststellen, dass uns viele alternative Wege offenstehen – ein Hoch auf das Internet, die „Megabibliothek“.

Es ist für euch bestimmt interessant zu wissen, dass es eine weitere Gruppe gibt, die sich mit dem Thema „Agilität in Unternehmen“ auseinandergesetzt hat. Der anfängliche Plan sich intensiv abzusprechen, konnte nicht optimal umgesetzt werden. So ließ die Fülle an Hausarbeiten eine adäquate und gut funktionierende Kollaboration mit dem zweiten Team im Bereich agile Organisationen lediglich sehr eingeschränkt zu. Zwar wären mehr Absprachen und ein reger Austausch untereinander wünschenswert gewesen, allerdings zeitlich sowie organisatorisch schlicht und ergreifend nicht umsetzbar.

Erfreulich war hingegen die gruppeninterne Zusammenarbeit zwischen uns, den Autorinnen Alina Peißl, Franziska Schendel und Milena Negrini. Es gab regelmäßige Absprachen über Zoom und WhatsApp sowie eine möglichst faire Aufgabenverteilung nach den jeweiligen Stärken und Kompetenzen. Es fand ein zuverlässiges und selbstständiges Erarbeiten der Inhalte sowie ein wertschätzender und interessanter Austausch darüber statt.

Unsere Gruppenarbeit war unserer Meinung nach erfolgreich, weil

  • Die koordinierende Leitung von Alina eingenommen wurde und sie als Moderatorin stets den Überblick behalten hat
  • Unsere Terminabsprache (sowohl synchron als auch asynchron in Form von Deadlines) immer gut gelang
  • Wir die Kompetenzen jeder Einzelnen berücksichtigt haben

Insgesamt waren wir sehr zufrieden und empfanden die Zusammenarbeit an dieser Form des Leistungsnachweises als angenehm. Dazu muss allerdings betont werden, dass die kollaborative Arbeit funktionierte, weil wir darin durch das Corona-Semester auch viel Übung hatten.

Das Seminar „Organisation und ihre Handlungsressourcen“ unterscheidet sich normalerweise maßgeblich von anderen „klassischen“ Seminaren und Vorlesungen der Hochschule. Doch während des Corona-Semesters, war diese Form der Zusammenarbeit die Norm statt der Ausnahme: Sich gemeinsam per Zoom zu treffen, um sich abzusprechen; asynchron an Dateien zu arbeiten oder neue Tools wie das Etherpad zu nutzen, wäre sicherlich etwas Besonderes gewesen. Doch diese virtuelle Form des kollaborativen Zusammenarbeitens wurde unsere Normalität.

Allerdings konnten wir in dem Seminar von Herr Dr. Klier die jahrelange Erfahrung seinerseits mit dieser (virtuellen) Arbeitsform feststellen. Digitalisierung der Lehre stellt für ihn kein neues und unerforschtes Gebiet dar. Der Aufbau und die Gestaltung der Plattform moodle seinerseits waren sehr übersichtlich. Seine von ihm gewählten interaktiven Aufgaben während der verschiedenen Seminarblöcke, forderten jede*n einzelnen Studierende*n und dadurch blieb uns der Eindruck, dass wir in diesem Seminar am meisten dazugelernt haben. Zum einen verhalfen die vor dem Seminar per E-Mail verschickten Impulse zu einem guten thematischen Input. Des Weiteren wurde durch spielerische Inhalte wie ecopolicy auch ein praktischer Bezug zu den Themen hergestellt. Das Lehrkonzept stützt sich auf Gruppenarbeiten, Partizipation und moderne Medien. Doch dabei ist uns eines aufgefallen:

Wir Studierende*n blieben uns während des gesamten Semesters fremd.

Um eine einladende Seminarumgebung zu schaffen ist es wichtig, sich kennenzulernen und soziale Bindungen aufzubauen. Zuhause alleine vor dem Laptop zu sitzen und (teilweise) als Neuzugang an der Hochschule München niemanden zu kennen, schafft nicht nur räumliche, sondern auch emotionale Distanz und verhindert sowohl den Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls als auch die notwendige Bereitschaft, sich der Gruppe zu öffnen. Man hat den Eindruck, die Kommiliton*innen verschaffen sich ein Bild über jede*n Einzelnen durch das, was in den Seminaren geäußert wird – und das macht vorsichtig. Was wir damit verdeutlichen wollen ist, dass unsere Kohorte wahrscheinlich deswegen so ruhig und zurückhaltend war (und deswegen die Partizipation manchmal spärlich ausfiel), weil es den Umständen geschuldet schwierig gewesen ist, sich aktiv in das Seminar einzubringen. Als umso wichtiger also empfanden wir die Gruppenarbeiten und die Möglichkeit, gemeinsam einen Leistungsnachweis erbringen zu können.

Hier seht ihr Positives & Negatives hinsichtlich unserer Reflexion nochmal auf einen Blick:

+
neue Formen der Zusammenarbeitkein direkter Kontakt
Kenntnisse neuer Tools/Lerntechnologienteilweise schlechte Erreichbarkeit (sowohl Studierende wie auch Dozent*innen)
kontinuierlicher AustauschVereinbarkeit Privatleben & Uni
virtuelle Zusammenarbeiträumliche und emotionale Distanz
Flexibilität der Arbeitsgestaltunghohe Arbeitsbelastung und mehr Selbstorganisation
virtuelle Kaffee-Meetings und kollaborative Leistungsnachweisetechnische Herausforderungen (EDGE Empfang in der Münchner Innenstadt)
Eigene Darstellung

Abschließend gibt es nur noch zu sagen, dass wir die Möglichkeiten der Digitalisierung zu unseren Vorteilen genutzt haben und sie besonders in der jetzigen Zeit zu schätzen wissen.

Bildquelle

Videokonferenz von febrian eka saputra (Pixabay 2020) https://pixabay.com/de/vectors/videokonferenz-video-aufruf-webinar-5484678/

Agilität und wie es sich damit lebt

Lesezeit: 7 Minuten

Titelbild: „Teamwork“ von Mohamed Hassan auf Pixabay (2018)

Turbulente Zeiten und wie mit den neuen Herausforderungen in der Praxis umgegangen wird

„Wir müssen agil sein!“ Genau das hören Angestellte und Führungskräfte immer und immer wieder von der Geschäftsführung. Schnell und flexibel, innovativ und kompetent sein. Dem*der Kund*in jeder Zeit das beste Angebot, das neueste Produkt und die perfekte Lösung bieten können. So wollen Organisationen ihre Zukunft sichern. Klingt super und nach einem guten Plan. Nur der Weg dorthin besteht nicht nur aus solchen Phrasen und das Drängen der Geschäftsführung verunsichert Angestellte, wie auch Führungskräfte gleichermaßen.

In dieser Blogreihe über Agilität widmen wir uns verschiedenen Themen: den Anfang macht diese Übersicht mit einer Erklärung der wichtigsten Begriffe und einem Buzzword-Bingo. Des Weiteren findet ihr ein Interview mit der Change-Expertin Anna-Kristina Ziemer. Sie versucht, euch ihr Verständnis rund um das Thema Agilität einfach, schnell und praxisorientiert zu erklären. Vertieftes Wissen über die unterschiedlichen Dimensionen der agilen Transformation findet ihr im Beitrag über das TRAFO-Modell. Wenn ihr wissen wollt, wer wir sind und wie es zu diesem Blog gekommen ist, könnt ihr das hier nachlesen. Einen Beitrag zu unserer Zusammenarbeit findet ihr unter Reflexion.

Buzzword-Bingo

Zum Einstieg jetzt aber erstmal ein Buzzword-Bingo: Digitalisierung, SCRUM, VUKA & Co – Was verbirgt sich hinter all diesen Begriffen?

Zuallererst: Keine Sorge! Niemand steigt direkt auf Anhieb dahinter. Dass wir durch eine sehr vernetzte und digitalisierte Welt neue Gegebenheiten haben, sollte dennoch inzwischen jedem bekannt sein. Das Wichtigste vorweg: die Begriffe in einen Topf zu werfen bringt nichts. Hier kann man Unterscheidungen treffen zwischen Methoden, Arbeitsweisen, Ritualen, Abkürzungen und so weiter und so weiter… Wir fassen für euch die TOP 4 der am häufigsten genannten Begriffe kurz und bündig zusammen!

TOP 1: Digitalisierung

Ausgangspunkt für Agilisierung von Unternehmen stellt die Digitalisierung dar. Digitalisierung versteht sich jedoch nicht nur als digitales Abbilden von Daten, Systemen oder Marktleistung. Vielmehr stellen Faktoren der Individualisierung, der Zunahme an Geschwindigkeit, eine immer weiter anwachsende Dezentralisierung und die Auflösung von Branchen- und Unternehmensgrenzen Einfluss auf Unternehmen und deren Umwelt, in der sie sich bewegen, dar (vgl. Stöger 2019, S. 39f.). Das Wirtschaftslexikon von Gabler definiert den Begriff Digitalisierung als „digitale Revolution“ oder „digitale Wende“ (vgl. Gabler 2017). Der Wandel von technologischen Entwicklungen betrifft viele Bereiche des unternehmerischen, wie auch des privaten Lebens. Kommunikation, Beschaffung von Informationen und der Konsum unterliegen neuen Rahmenbedingungen, die es zu kennen und verstehen gilt (vgl. Bundesministerium 2017).

TOP 2: VUKA-Welt

VU-WHAT?! Die Mischung aus Akronym und Wortneuschöpfung beinhaltet folgende vier charakteristische Eigenschaften, die unsere (Um-)Welt in Zeiten der Unbeständigkeit und des Wandels beschreibt (vgl. Bennett und Lemoine 2014, S. 2-6):

  • Volatility (dt. Volatilität): Durch eine immer schneller werdende Umwelt sind stabile und dauerhafte Erlebnisse nicht mehr beständig. Schnelllebigkeit ist hier das Stichwort.
  • Uncertainty (dt. Unsicherheit): Folgen und Konsequenzen getroffener Entscheidungen sind unter gegebenen Umständen unvorhersehbar.
  • Complexitiy (dt. Komplexität): Die Globalisierung lässt neue und unbekannte Einflussfaktoren in unsere Umwelt. Probleme sind in ihrer Komplexität nicht mehr zu greifen und somit weniger überschaubar.
  • Ambiguity (dt. Ambiguität): Es existiert keine sichere Grundlage mehr, auf der Entscheidungen getroffen werden können, da Signale der Umwelt immer mehrdeutiger werden.

Wir folgern daraus: Mehr Unsicherheit, mehr Komplexität und mehr Unbeständigkeit führen zu einer komplizierten, verzwickten und kaum entschlüsselbaren Entscheidungsfindung in Organisationen.

TOP 3: Agilität

Agilität ist wie folgt zu verstehen: „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.“ (Onpulson o.J., S.1). Wie in dieser Definition deutlich wird, ist nicht nur Flexibilität von Bedeutung, sondern auch die aktive Teilhabe an Gestaltungsprozessen. Unternehmen sind gefordert, Anpassungen voranzutreiben und möglichst schnell auf Veränderungen (beispielsweise Marktbedürfnisse) zu reagieren um nicht nur reaktiv flexibel zu handeln, sondern proaktiv (mit-)gestaltend (vgl. Hofert 2017, S. 2).  

TOP 4: Scrum

Seinen Ursprung findet Scrum als einen Ansatz für die Entwicklung von Software. Oftmals falsch verstanden soll diese Arbeitsweise nicht dabei helfen schneller zu werden, sondern sich flexibler an Marktentwicklungen oder Kund*innenbedürfnisse anzupassen. Neue Erkenntnisse sollen schnell eingearbeitet werden und durch eine kleinteilige und iterative Arbeitsweise soll die Qualität eines Produktes optimiert werden (vgl. Wolf, van Solingen et al. 2014, S. 8f.). Scrum bietet einen Rahmen zur Zusammenarbeit innerhalb eines Teams unter Einbezug der Kund*innen. Im Idealfall kann dadurch auch die Entwicklung beschleunigt werden. Wichtiger jedoch ist die Flexibilität im Umgang mit den Bedürfnissen des*der Kund*in.

Nice to know: Der Begriff „Scrum“ stammt aus dem Rugby. Zu Beginn jedes Spielabschnitts werden vor einem Angriff die Köpfe zusammengesteckt. Genau das will die Scrum-Methode verdeutlichen: Die permanente Kommunikation und Absprache untereinander.

Agilität

Abbildung 2: „Besprechung“ von Christine Schmidt auf Pixabay (2015)

Im folgenden Abschnitt möchten wir uns näher mit „Agilität“ auseinandersetzen und die Fragen beantworten: Was genau steckt dahinter? Wo setzt Agilität an? Welche Veränderungen bringt der Umstieg auf eine agile Organisation mit sich? Wo soll man überhaupt anfangen und wie sieht das in der Praxis aus?

Wenn man das Wort „agil“ im Duden nachschlägt, bekommt man folgende Begriffe zur Erklärung: von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig (vgl. Dudenredaktion o.J.). Im organisationalen Kontext findet man die unterschiedlichsten Interpretationen des Begriffs. Unter anderem wird Agilität gleichgesetzt mit Methoden, wie beispielsweise Scrum (siehe Top 4 Buzzword-Bingo). Aber eine Methode allein macht eine Organisation nicht agil. Agilität ist keine Sammlung von Methoden, sondern eine neue Denkweise: es beschreibt einen Wandlungsprozess, hin zu einer agilen Denk- und Handlungsweise.

Das wichtigste Merkmal von Agilität ist, dass es auf Werten und Prinzipien beruht, die auf das agile Manifest zurückgehen. Es gibt dabei vier Leitsätze, die das agile Arbeiten beschreiben:

Abbildung 3: Das agile Manifest (Darstellung in Anlehnung an Beck und Sutherland et al. 2001)

Agiles Arbeiten bedeutet also, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Die wohl größte Veränderung ist die Verlagerung und Verteilung der Verantwortung weg vom Management hinein in Arbeitsteams (vgl. Nowotny 2016). Dadurch soll es wieder zu mehr Flexibilität kommen und das Team gestaltet seine Arbeit eigenverantwortlich und selbstorganisiert. Dabei sind der Austausch im Team und konstruktive Gespräche elementar. Es wird betont, dass der Arbeitsprozess aufgeschlossen und somit anpassungsfähig bleiben soll. Das Leitbild einer agilen Organisation ist folglich gezeichnet von einer „ausgeprägten Kundenorientierung, beschleunigten Innovationszyklen und neuen Formen kollaborativer Arbeit“ (Gül und Gül 2020, S. 104).

Partizipation hat in agilen Unternehmen einen immens hohen Stellenwert:

„Partizipation geht auf das lateinische Wort ‚particeps‘ (= ‚teilnehmen‘) zurück und steht für ‚Beteiligung‘, ‚Teilhabe‘, ‚Mitwirkung‘ und ‚Einbeziehung‘.“

(Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung o. J.).

Mitarbeiter*innen agiler Unternehmen werden durch die dort herrschende Offenheit befähigt, aktiv an Entscheidungsprozessen zu partizipieren sowie ihre eigenen Ideen mit einzubringen (vgl. Jorré 2019).

Die komplexe VUKA-Welt (siehe TOP 2 Buzzword-Bingo) hat zur Folge, dass Führungskräfte nicht mehr in der Lage sind alleine stets die richtigen Entscheidungen zu treffen. In agilen Unternehmen wandelt sich die Rolle der Führungskraft zum*zur Coach*in und Begleiter*in der Mitarbeiter*innen. Ihre Aufgabe besteht dabei nicht mehr darin Lösungen anzubieten, sondern entsprechende Rahmenbedingungen zu etablieren, in denen die Mitarbeiter*innen die richtigen Entscheidungen eigenständig treffen können (vgl. ebd.) (siehe dazu auch Dimension 4 TRAFO-Modell).

Partizipation kann laut Drittner (o. J.) als Erfolgsschlüssel in Change-Projekten angesehen werden.

Es gibt sowohl interne als auch externe Treiber, die eine Organisation zu mehr Agilität bewegen. Durch die technologischen Fortschritte (siehe Top1 Digitalisierung Buzzword-Bingo) steigt die Dynamik und Komplexität sowie die Wettbewerbsintensität. Intern lässt sich in Organisationen immer häufiger ein Wertewandel mit dem Wunsch nach mehr Eigenverantwortung feststellen. Agilität kann da Abhilfe schaffen, aber eine agile Transformation ist ein langsamer Entwicklungsprozess. Nichts, was man erzwingen sollte oder kann. Agilität kann nicht einfach „von oben“ angeordnet werden – alle müssen an einem Strang ziehen.

Der Startpunkt für agiles Arbeiten kann entweder ein „Pilot“ sein, eine Abteilung oder ein Bereich, der neue Wege geht; oder aber der Einstieg erfolgt über angeleitete Workshops rund um die Themen agile Methodenwelten (vgl. Nowotny 2016). Es kann auch über ein Change-Event eingeleitet werden.

„‘Wir werden agil‘ und das, was ‚agil‘ in dem Zusammenhang überhaupt bedeutet, ergibt sich dann als Lösungsmöglichkeit, wie mit diesem Rahmen umgegangen werden kann. Diese Lösungsmöglichkeit zu entwickeln erfordert Kommunikation“

(Korn o.J., S. 34).

Grundvoraussetzung für eine agile Transformation ist die aktive Beteiligung aller Personen und erste Schritte sind dabei die Vorbereitung und Involvierung der Beteiligten.

Als größte Herausforderung stellt sich die Annahme der Veränderung dar. Führungskräfte müssen Status und Kontrolle loslassen. Mitarbeiter*innen müssen Eigenverantwortung übernehmen. Eine Hürde in klassischen Organisationen sind starre interne Prozesse und Abläufe. Widerstand seitens der Mitarbeiter*innen und die fehlende Bereitschaft neue Strukturen zu akzeptieren können zur Ablehnung führen. Was letztendlich unabdingbar benötigt wird, ist ein agiles Mindset:

„Agilität lebt vor allem vom Engagement und Überzeugung“

(Lindner 2016).

Und was genau gewinnt eine Organisation, die sich auf eine agile Transformation einlässt? Die versprochenen Vorteile von Agilität und einer agilen Denk- und Handlungsweise zeichnen sich aus durch flache Hierarchien, mehr Raum für Kreativität und einer steigenden Produktivität (vgl. Hofert 2017). In den Arbeitsteams, die auf offener Kommunikation und einer Lernkultur basieren, wird eigenverantwortlich gehandelt. Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit werden in der durch Globalisierung und Digitalisierung geprägten Wirtschaftswelt immer wichtiger – die agile Gestaltung einer Organisation kann ein erster Schritt im Umgang mit der komplexen und dynamischen (Um-)Welt sein.

Fazit

Agilität bedeutet nicht einfach ein bisschen Wandel, sondern beschreibt den Mut umzudenken. Alle Beteiligten müssen mitmachen, sich als Team begreifen und dem agilen Lernprozess offen gegenübertreten. Im Zentrum stehen das agile Mindset und die agilen Werte. Sie können nicht angeordnet werden, sondern müssen langsam erlernt werden. Das erfordert Geduld, denn eine Organisation lässt sich nicht von heute auf morgen agil transformieren.

Weiter geht es in der Blogreihe AGILITÄT mit dem Interview mit der Change-Expertin Anna-Kristina Ziemer. Oder ihr erhaltet vertiefendes Wissen über die unterschiedlichen Dimensionen der agilen Transformation im Beitrag über das TRAFO-Modell. Wenn ihr wissen wollt, wer wir sind und wie es zu diesem Blog gekommen ist, könnt ihr das hier nachlesen. Einen Beitrag zu unserer Zusammenarbeit findet ihr unter Reflexion.

Bildquellen

Literaturverzeichnis

  • Gül, Nesrin/Gül, Katrin/Knapp, Daniel/Mattes Ralf (2020) Empowerment in der agilen Arbeitswelt. In: Daum M., Wedel M., Zinke-Wehlmann C., Ulbrich H. (Hrsg.) Gestaltung vernetzt-flexibler Arbeit. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-61560-7_7

Interview mit einer Changemanagerin

Lesezeit: 4 Minuten

Agilität in der Praxis: Blinde Flecken, Begrifflichkeiten und Tipps

Das erwartet euch in diesem Beitrag:

Um einen genaueren Einblick in den Alltag der Agilität zu gewinnen interviewten wir im Rahmen der Blogreihe Agilität die studierte Changemanagerin Anna-Kristina Ziemer. Ihre Arbeitswelt ist geprägt von Veränderungsprozessen, Agilität und Kund*innen. 

Die Blogreihe entstand aus dem Studiengang Gesellschaftlichen Wandel und Teilhabe der Hochschule München. Im Rahmen des Moduls „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ wurde von unserer Gruppe das Thema „Agile Unternehmen“ genauer beleuchtet. Das Interview mit der Expertin fokussiert hierbei softe Skills, die für das erfolgreiche agile Arbeiten gegeben sein sollten. Durch dieses Interview soll ein Einblick in den Alltag von agilen Unternehmen und die, die es werden wollen, gegeben werden. 

Anna, erzähl uns doch einmal kurz, was du unter dem Begriff Agilität so siehst?

Anna: Für mich bedeutet Agilität auf den Unternehmenskontext bezogen am Ende die Fähigkeit sich zu verändern. Ich lasse bewusst hier das „schnell“ weg. Darauf kommt es für mich nicht an. Es ist das flexible und dynamische Marktgeschehen, das Agilität fordert. Für Unternehmen sollte es nicht die schnelle Lösung, sondern die perfekt angepasste bedeuten. Man muss nicht immer am schnellsten „das Produkt“ oder „die Lösung“ bringen. Es muss überlegt und getüftelt werden. Da ist schnell sein nicht immer der beste Weg. Wichtig für mich ist der Bezug zu den Kundenbedürfnissen. Verändern die sich, dann muss auch das Unternehmen seine Leistung anpassen können. 

Agilität in Bezug auf die personelle Struktur bedeutet für mich, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo Kompetenzen vorhanden sind. So kann die Entscheidung auch richtig getroffen werden. In traditionellen Unternehmen werden klassisch Entscheidungen dort getroffen, wo Macht ist. Das ist im agilen Kontext anders anzusehen: Wer das Wissen hat, der kann dort hilfreich entscheiden. 

Viele Führungskräfte und Geschäftsführer*innen schmeißen mit Begriffen um sich. Was hältst du davon und was würdest du genau diesen Personen empfehlen?

Anna: Ich glaube, dass das vor allem daran liegt, weil es sich bei Agilität um einen absoluten Trendbegriff handelt. Kein Unternehmen kommt dem Thema aus und deshalb denkt auch jeder, dass er dazu was parat haben muss. Potenzielle Angestellte und Mitarbeiter*innen fordern Unternehmen ja auch dazu auf, sich diesem Trend anzupassen. Oftmals wird das nur leider falsch verstanden und gehandhabt.

Man ist kein agiles Unternehmen, nur weil man irgendwo im Büro einen Kicker aufstellt. Führungskräfte erkennen häufig einfach nicht, was sie beachten müssen. Für mich immer wieder wichtig ist die Rolle der Führungskraft. Im klassischen Unternehmen beginnt man zu arbeiten, bleibt eine Zeit lang auf einer Position und steigt irgendwann auf. Aufstieg ist dann in der Regel mit Führungsverantwortung und somit mit mehr Geld gekoppelt. Im agilen Kontext braucht man jedoch einen neuen Blickwinkel auf das Ganze.

Wenn Derjenige, der die Entscheidung trifft, der mit der meisten Kompetenz im Bereich der Frage ist, dann muss das nicht zwingend die Führungskraft sein. Die Führungskraft muss bewusst ihre Rolle hinterfragen. Wichtig ist für sie: Was will das Team? Kann ich das bieten? Wo muss ich mich reflektieren? Wie kann ich meine Mitarbeiter*innen fördern, damit das Unternehmen am Markt bestehen bleibt? Stichwort – das hier nicht vergessen werden darf – ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Es muss ein neues Verständnis von Führung her und das kommt nicht von alleine.

Ich empfehle immer die Diskussion mit anderen Führungskräften und Unternehmen zu suchen. Gut ist es auch, immer mit Leuten zu sprechen, deren Unternehmen vielleicht schon fortgeschrittener in der Transformation sind. Es gibt nicht den einen idealen Weg, um Unternehmen in die agile Richtung zu bewegen. Je nach Wettbewerbern, Unternehmensumfeld, Angestellten und so weiter variiert das natürlich.

Hier hilft nur Austausch und Reflektieren in meinen Augen. Neue Werte müssen gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden. Jahrelang wurde Aufstieg mit Karriere machen gleichgesetzt. Doch im agilen Bereich geht es nicht mehr darum, nach fünf Jahren Angestellte unter sich zu haben. Karriere wird neu definiert und genau hier muss man sich bereits Gedanken über zukünftige Gehaltsstrukturen machen. 

Wie sieht der Alltag eines agilen Teams aus?

Anna: Der Alltag gestaltet sich natürlich für jedes Team anders. Je nachdem mit welchen Methoden gearbeitet wird, kommen hier unterschiedliche Tagesabläufe zu Stande. 

Was sich eigentlich in jeder Arbeitsweise widerspiegelt, sind regelmäßige Absprachen. Ein Team arbeitet an einem Thema oder Produkt und trifft sich – beispielsweise bei Scrum jeden Tag am Morgen – um zu besprechen, was Gestern getan wurde und Heute so ansteht. Das soll Strukturen schaffen und verdeutlichen, was denn Heute wichtig ist. Die Dailys sind ein ganz klassisches Ritual, das zum effizienten Arbeiten beiträgt. Es gibt Menschen, die planen ihren Tag einmal komplett so durch. Da wird eine Stunde an einem Thema gearbeitet und im Anschluss dies direkt reflektiert. Wie gesagt, das handhabt jedes Team anders. Das ist auch gut so. Die Arbeitsweise ist eine sehr individuelle Entscheidung.

Kennst du Unternehmen die durchgängig, also wirklich von der Spitze bis zum*zur Praktikant*in, agil arbeiten?

Anna: Ich kenne ganz konkret ein Unternehmen – den Namen darf ich nicht sagen – das sich die Holokratie zum Ziel gesetzt hat. Aktuell wird viel mit Scrum und Sprints gearbeitet. Das Management soll reduziert und im Idealfall sogar komplett abgebaut werden. Das wird allerdings noch ein wenig Zeit brauchen. Wenn das durch ist, wird man davon bestimmt noch einmal was hören.

Ansonsten fällt mir beispielsweise Dark Horse ein. Dort sind Gründer*innen und Angestellte komplett gleichgestellt. Auch die Gehaltsstrukturen werden im Team geregelt und können angepasst werden. In den Niederlanden experimentiert ein Service der Altenpflege schon lange. Dort ist die Erstellung der Dienstpläne, die Dauer der Aufenthalte und die Pflege komplett den Pfleger*innen überlassen. Wie und ob so was bei uns in Deutschland möglich wäre, ist dann natürlich eine rechtliche Frage.

Was stellt die größte Herausforderung/Ängste für deine Kund*innen dar?

Anna: Ja, da sind wir wieder im deutschen Recht. Hier muss man als Angestellte*r einen disziplinarischen Vorgesetzten haben. Das ist schon einmal nicht ganz so einfach.

Ansonsten sehe ich den Change selbst als die größte Herausforderung. Der Prozess beinhaltet alles. Rollen definieren, Mitarbeiter*innen abholen, neue Werte verankern und so weiter. Damit das dann auch alles gelebt wird, muss jeder verstehen, warum das sinnvoll ist. Wenn die Kund*innen das selber nicht wissen, wird es schwierig, das den Angestellten zu erklären.

Gibt es in deinen Augen Typen, die Veränderungen Richtung Agilität besser oder weniger gut akzeptieren?

Anna: Die gibt es auf jeden Fall! Es gibt wahnsinnig viele unterschiedliche Persönlichkeitsmodelle und Change-Typen. Gerade in Unternehmen mit einer jüngeren und softwaregetriebenen Belegschaft merkt man oft, dass die Bereitschaft agil zu arbeiten da ist. In klassisch hierarchischen Unternehmen, in denen Macht und Entscheidungen eng zusammenhängen, ist die Abwehr natürlich größer.


Unsere Expertin weist bewusst darauf hin, dass agile Strukturen immer sehr individuell angepasst werden müssen. Aber das A & O bildet einfach die Kommunikation. Das muss nicht nur für Führungskräfte wichtig sein, denn ein Unternehmen wird erst richtig agil, wenn jede*r der Angestellten verstanden hat, warum er*sie denn jetzt auf einmal transparent arbeiten soll.

Damit man weiß, was auf einen zukommt, ist es natürlich nie schlecht, mit allem zu rechnen. Hier darf natürlich keine Ebene vergessen werden. Die unterschiedlichen Ebenen und Dimensionen von Agilität findet ihr in diesem Blogbeitrag.

Wer wir sind

Lesezeit: 3 Minuten
Über die Autorinnen und die Entstehung des Blogbeitrags

Alina Peißl: Studierte Management sozialer Innovationen im Bachelor. Interessiert sich für die Entwicklung von Unternehmen und fokussierte sich sowohl arbeitstechnisch wie auch in der Bachelorarbeit auf Themenbereiche der agilen Transformation.

Franziska Schendel: Sozialpädagogin B. A. aus dem schönen München. Das Interesse für das spannende Thema „Agilität in Unternehmen“ wurde bei ihr erst im Rahmen des Masterstudiums geweckt, da es während des Bachelors keine Berührungspunkte gab.

Milena Negrini: Beendete 2020 den B.A. in Sozialwissenschaften. Mit der Vertiefung von Themen wie Agilität und Leistungssteuerung in Zusammenhang mit Unternehmen setzte sie sich erstmals im Seminar „Organisationen und Handlungsressourcen“ auseinander. 

Für den Fall, dass ihr euch fragt, wer hinter dem Blog Agilität steckt: Wir sind drei Studentinnen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ an der Hochschule München. Ob wir uns persönlich, also wirklich „Face-to-Face“, kennen? Nein. Aufgrund der aktuellen Corona-Situation wurde unser Master zu einem kompletten Online-Studium umgestaltet, was bedeutet, dass wir uns bisher lediglich über Zoom und Co. kennengelernt haben. Natürlich hätten wir uns unser Masterstudium etwas anders vorgestellt, aber da hilft das ganze Jammern nichts, denn die Corona-Pandemie fordert uns alle heraus. Im Prinzip müssen alle Menschen derzeit Abstriche machen – die einen mehr, die anderen weniger. Wir sind gespannt, wie sich die Lage weiterhin entwickelt und ob wir möglicherweise wenigstens eines der drei Semester vor Ort an der Hochschule München absolvieren können. Man darf auf jeden Fall noch hoffen!

Genug dazu, jetzt kommen wir zu der Entstehung unseres Blogbeitrags. Im Rahmen des Kurses „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ haben wir die abschließende Gruppenarbeit zum Vertiefungsthema „Agile Organisationen“ gemeinsam gemeistert. Seitens des Lehrenden, Dr. Alexander Klier, wurde uns die Möglichkeit geboten, dass wir das Thema auch im Rahmen der Prüfungsleistung behandeln und bereits gesammelte Informationen dafür verwenden können. Gesagt, getan! Wir, Alina Peißl, Franziska Schendel und Milena Negrini, haben diese Möglichkeit gerne wahrgenommen, da wir das Thema Agilität sowieso sehr spannend und interessant finden und zudem bereits während der Gruppenarbeit Spaß daran hatten, uns vertieft mit der Thematik auseinanderzusetzen. Im Rahmen des Begriffs „Agilität“ fanden wir die ganz klassische Hausarbeit dann doch nicht ganz passend.

Die erste Idee war daher, gemeinsam einen Podcast zum Thema „Agile Organisation-en“ aufzunehmen. Jedoch hat uns Corona – bzw. die damit verbunden Auflagen und Maßnahmen – auch an dieser Stelle einen Strich durch die Rechnung gemacht. Da derzeit keine drei Haushalte zusammenkommen dürfen, hätte sich das ganze Vorhaben ziemlich kompliziert gestaltet. Aus diesem Grund haben wir uns dann Alternativen überlegt und uns letztlich auf einen Blogbeitrag geeinigt. Diese Art der Aufbereitung des Themas bringt einige Vorteile mit sich. So kann man beispielsweise parallel an dem Blogbeitrag arbeiten (z. B. via LRZ oder Google Docs), ohne dass man sich in Persona treffen muss – also in jedem Fall ein „Pandemie-konformes“ Vorgehen.

Unsere Absprachen bezüglich des Blogbeitrags erfolgten sowohl über Zoom als auch über eine WhatsApp-Gruppe, die zu diesem Zweck erstellt wurde. Zu Beginn fragten wir uns, wie man diesen Blogbeitrag am besten angehen könnte. In diesem Kontext überlegten wir uns relevante Inhalte, einen spannenden Aufbau und verteilten die Aufgaben untereinander, wobei wir die jeweiligen Kompetenzen und Stärken berücksichtigten. Ein ganz besonderes Highlight war dabei Alina Peißls Vorschlag, ein Interview zum Thema „Agile Organisationen“ zu führen – und zu diesem Vorschlag lieferte sie auch gleich noch den passenden Kontakt. Optimal! Ein großes „Dankeschön“ geht an dieser Stelle nochmal an die Changemanagerin Anna-Kristina Ziemer, die sich für das Interview bereit erklärt und folglich einen äußerst hilfreichen und interessanten Input zu unserem Blogbeitrag beigesteuert hat!

Wenn euch die Herausforderungen – aber auch die positiven Aspekte, die sich während der Erstellung der Blogbeiträge ergeben haben – interessieren, dann bleibt unbedingt dran und lest dazu unter Reflexion der Gruppenarbeit weiter.

Open Educational Ressources und ihr Potential während der Corona Krise

Lesezeit: < 1 Minute

Ein Podcast von Lisa Groeger im Rahmen des Masters Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe im Sommersemester 2020. Interviewpartnerin: Anika Goldmann

Zeitindex

  • Minute 00:02 – Einordnung des Podcasts
  • Minute 00:15 – Einordnung und Relevanz des Themas
  • Minute 00:49 – Vorstellung Anika Goldmann
  • Minute 02:03 – Definition Open Educational Ressources
  • Minute 04:55 – Kritik am Lehrwerkzentrierten Unterricht
  • Minute 07:51 – Online Unterricht während der Corona Pandemie
  • Minute 10:35 – Problem der Auffindbarkeit von OER
  • Minute 13:58 – Konzept für Plattform für verifizierte OERs
  • Minute 15:35 – Qualitätssicherung von OER
  • Minute 17:10 – Abschluss

Organisatorisches

Musik

Musik unter Creative Commons Lizenz zur Verfügung gestellt von Farm Kevin MacLeod (incompetech.com)
Licensed under Creative Commons: By Attribution 3.0 License http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Bild

Titelbild: florantevaldez – microphone auf Pixabay. Freie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay.

CC BY-SA und OER

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