Soziale Organisationen im Wandel

Soziale Organisationen im Wandel

Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 9 Minuten

Wie können hierarchische Strukturen überwunden und Veränderung gestaltet werden? Eine Perspektive.

Dieser Blogbeitrag ist im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT) als Ergebnis des Seminars „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ von Dr. Alexander Klier an der Hochschule München entstanden.

Um was geht’s?

Dieser Blogbeitrag befasst sich damit, wie hierarchisch strukturierte Organisationen partizipativer gestaltet werden können und wie es gelingen kann, sich verändernden Anforderungen anzupassen. Gerade im Sozialwesen finden sich häufig steile Hierarchien. Weniger hierarchische Formen der Steuerung werden hingegen seltener berücksichtigt, vor allem, wenn wir die Hierarchiestufen oberhalb ‚der Basis‘ betrachten. Meine Erfahrung in sozialen Organisationen hat gezeigt, dass ein hierarchischer Aufbau häufig eine flexible Reaktion auf externe und interne Transformationen erschwert. Dies bedeutet auch, dass Veränderungsvorschläge häufig nicht bzw. nicht adäquat angenommen und umgesetzt werden. Auch wird die Arbeitswelt immer komplexer und somit steigt die Notwendigkeit, sich über neue Formen der Zusammenarbeit und Kollaboration auszutauschen. Daher soll in diesem Beitrag ein kurzer Blick auf die Trends im Nonprofit-Sektor geworfen werden. Es wird betrachtet welche Herausforderungen an soziale Organisationen und ihre Mitarbeitenden gestellt werden. Zuletzt wird eine Perspektive angeboten, wie den Herausforderungen begegnet werden könnte.

Trends im Nonprofit-Sektor

Wie die Gesellschaft, so ist auch der Nonprofit-Sektor in Deutschland einem steten Wandel ausgesetzt. Meyer und Simsa beschreiben einige Trends und Entwicklungen, auf die sich soziale Organisationen einstellen müssen. Eine Prognose, die die befragten Expert*innen in ihrer Studie abgeben, bezieht sich auf die sich verändernden „Anforderungen“ (Meyer und Simsa 2013, S. 516) an soziale Organisationen und auf die „neue[n] Aufgabenfelder“ (ebd.), die daraus erwachsen. Neue Herausforderungen ergeben sich beispielsweise in Tätigkeitsbereichen, wie „Umwelt und Ökologie, Pflege und Altern, Migration, Gesundheit, Soziale Ungleichheit, [sowie] Jugend und Bildung“ (ebd. S. 516), da sich in diesen Bereichen „neue Ausprägungen von Tätigkeiten“ (ebd.) abzeichnen. Im Bereich Altern und Pflege beispielsweise sollten sich soziale Dienste damit auseinandersetzen, wie sie mit einer steigenden Nachfrage ihrer Dienstleistungen umgehen. So könnten präventive Angebote, die die Selbständigkeit älterer Menschen fördern und ihnen ein Leben in der eigenen Wohnung ermöglichen, an Bedeutung gewinnen.

Laut den Autor*innen führen diese „neuen Anforderungen“ (ebd. S. 516) zu einer zunehmenden „Spezialisierung von NPOs“ (ebd.). Bei dieser Entwicklung könnten größere NPOs durch kleinere Organisationen in Bedrängnis kommen, da ihre Reaktion auf „neue Problemlagen“ (ebd. S. 517) unter Umständen weniger flexibel ausfällt. (vgl. ebd. S. 517) Es zeigt sich, dass diesen Transformationen mit kreativen Lösungen und spezialisierten Angeboten begegnet werden muss. Entwicklungen wie der demographische Wandel oder die zunehmende Soziale Ungleichheit führen zum einen dazu, dass mehr Menschen auf Leistungen der Sozialen Arbeit angewiesen sind und zum anderen, dass sich deren Bedarfslagen verändern. Zudem prognostizieren Meyer und Simsa steigende Erwartungen der Anspruchsgruppen an die sozialen Dienstleitungen. (vgl. ebd. S. 516f.) Einen weiteren Trend, stellt die angespannte finanzielle Lage des Nonprofit-Sektors dar.

„Einem höheren Bedarf an Leistungen des Sektors stehen gleichbleibende bzw. rückläufige Finanzierungen durch die öffentliche Hand gegenüber.“

(Meyer und Simsa 2013, S. 513)

Zimmer et al. beschreiben eine zunehmende Ökonomisierung und eine steigende Konkurrenz von Nonprofit-Organisationen mit privatwirtschaftlichen Anbietern. Dies führe zur Fokussierung von NPOs auf Effizienz, um mithalten zu können und weniger zu einer Besinnung auf die besonderen Qualitäten von NPOs gegenüber kommerziellen Anbietern. (vgl. Zimmer et al. 2013, S. 32f.)

Es stellen sich nun die Fragen: Wie können soziale Organisationen diesen Herausforderungen begegnen und wie könnte eine Organisationsform aussehen, die verstärkt auf die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und das Wissen der Gemeinschaft setzt?

Das Modell der Soziokratie

Soziokratie, was ist das? Wirft man einen Blick in die Wikipedia, so wird Soziokratie als eine Organisationsform beschrieben, mit welcher Organisationen sich selbst steuern. Dabei wird vor allem auf eine Mitverantwortung der Beteiligten gesetzt. Das Wort Soziokratie besteht aus dem lateinischen Wort socius (Begleiter) und dem altgriechischen Wort kratein (regieren). (vgl. Wikipedia, Soziokratie) Der Begriff meint also eine „gemeinsame Herrschaft“ (Rüther 2018, S. 18) oder die „Macht der Gruppe“ (ebd.).

Bild 1: geralt auf Pixabay. Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay.

Buck und Endenburg beschreiben Soziokratie folgendermaßen:

„Der Ausdruck Soziokratie bezieht sich auf eine Entscheidungs- und Führungsmethode, die es Organisationen erlauben, sich selbst effektiv zu führen während sie die Weisheit jedes Mitglieds nutzt.“

Buck und Endenburg 2005, S. 3

Nach Rüther ist es für die Umsetzung von Soziokratie wichtig, folgende vier Basisprinzipien zu beachten. Zum einen, dass der „KonsenT“ (Rüther 2018, S. 35) oder auch Konsent, für das Fassen von Beschlüssen wesentlich ist. (vgl. ebd.) Konsent lässt sich aus dem englischen Wort Consent (Zustimmung) ableiten und stellt eine Wortneubildung dar. Ein Konsent liegt in der Soziokratie dann vor, wenn es keinen bedeutenden Einwand gegen eine Entscheidung gibt. Sie muss also von allen akzeptiert werden. (vgl. Buck und Endenburg 2005, S. 5)

Als zweites Prinzip wird das Arbeiten in Kreisen bzw. Kreisprozessen gesehen. Laut dem Autor besteht ein Kreis aus einer Gruppe von Menschen, welche sich regelmäßig treffen und mit ihrer Arbeit ein bestimmtes Ziel verfolgen, das sie vereint. Dies können unterschiedliche Gruppen sein, beispielsweise das Team einer Organisation, eine Abteilung oder aber auch ein Unternehmen als Ganzes. (vgl. Rüther 2018, S. 38ff.) Das dritte Basisprinzip ist die sogenannte „doppelte Verknüpfung zwischen den Kreisen“ (ebd. S. 49), sprich diese sind jeweils durch zwei Personen (sog. Vertreter*innen) miteinander verbunden. Also beispielsweise ein*e Mitarbeiter*in aus dem unteren Kreis (Team) wird von diesem gewählt und vertritt dessen Interessen im oberen Kreis (Leitungsebene). Die Teamleitung aus dem oberen Kreis, kommt wiederum mit in den Team-Kreis, wodurch beide Vertreter*innen immer in zwei Kreisen beheimatet, und die Kreise miteinander verbunden sind. Dies führt zu einer höheren Akzeptanz der jeweils getroffenen Entscheidungen. (vgl. ebd. S. 49f.) Das letzte Prinzip der Soziokratie ist das der offenen Wahl. Werden Personen oder Funktionen gewählt, so findet dies im Rahmen eines offenen Austauschprozesses und im Konsent statt. (vgl. ebd. S. 51)

Was könnten nun Beweggründe für eine Organisation sein, die soziokratische Organisationsmethode zu implementieren? Artlich und Ogrisek zählen hierfür folgende Argumente auf: Organisationen sind mit zunehmend komplexen Entscheidungen konfrontiert (hohe Arbeitsteiligkeit, Multiprofessionalität etc.) und machen die Erfahrung, dass der Weg über die klassischen Hierarchien, nicht zwangsläufig zu adäquaten Entscheidungen führt. Sie fordern deshalb mehr Beteiligungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden, eine bessere Zusammenarbeit, eine höhere Identifikation mit der Organisation sowie tragfähige Lösungen bei schwierigen Problemen. (vgl. Artlich und Ogrisek 2022, Abschnitt 2) Ein Potential der Soziokratie stellt zudem dar, dass sie sowohl in einzelnen Teilbereichen einer Organisation angewendet werden kann als auch im Ganzen. (vgl. Buck und Endenburg 2005, S. 23)

Fazit und Ausblick

Was lässt sich nun von den beiden beschriebenen Themen miteinander verbinden? Blickt man auf die oben beschriebene Herausbildung neuer Aufgabenfelder, die kreativer Lösungen bedürfen, so könnte die soziokratische Organisation eine Möglichkeit bieten, diesen zu begegnen. Denn durch die Arbeit in Kreisen und einer klaren Mitverantwortung und Entscheidungsmacht eines jeden Mitarbeitenden in einem bestimmten Aufgabenbereich, könnte die Motivation sich konstruktiv an der Erarbeitung von adäquaten Angeboten für die jeweilige Anspruchsgruppe zu beteiligen, gefördert werden. Zudem wird durch die Verbindung der Kreise die Akzeptanz der Entscheidungen „anderer“ Kreise erhöht. Innovative Ideen und Freude an der Arbeit könnten durch den regelmäßigen Austausch in der Gruppe begünstigt werden. Die Zusammenarbeit in den Kreisen findet immer in mehreren Runden statt, so werden Lösungsvorschläge überarbeitet und schließlich „gewinnt“ das beste Argument. Dieser Ablauf kann helfen, mit komplexen Problemen erfolgreich umzugehen und dabei die Intelligenz des Kollektivs zu nutzen. Blickt man auf die offene Wahl von Positionen und Funktionen, so kann dies internen Streitigkeiten und Machtkämpfen entgegenwirken und die allgemeine Akzeptanz einer Position/ Person fördern. Durch die „doppelte Verknüpfung“ der Kreise können Führungskräfte durch die Vertreter*innen entlastet werden, da diese die Entscheidungen des oberen Kreises mittragen.

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Des Weiteren ist vor dem Hintergrund einer zunehmenden Ökonomisierung, die Rückbesinnung auf Werte denen man sich als Gemeinschaft verschrieben hat, wichtig. Auch hier könnte die soziokratische Organisationsform hilfreich sein, denn je mehr Verantwortung Mitarbeitende tragen, umso schwieriger ist es, dass sie über Missstände hinwegsehen und sich nicht angesprochen fühlen. Die zunehmende Nachfrage nach Leistungen sozialer Organisationen und die weiterhin angespannte finanzielle Lage erfordern umso mehr eine gute Zusammenarbeit in den Organisationen und eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden mit diesen. Denn nur so ist es auch möglich, den Anforderungen von außen zu begegnen und Forderungen im Sinne der eigenen organisationalen Werte zu stellen und zu vertreten.

Hier wurden nun einige Argumente angeführt, die für die Einführung von Soziokratie in sozialen Organisationen oder in einzelnen Teilbereichen einer sozialen Organisation sprechen können. Dennoch gibt es auch genügend Stimmen die dieses Organisationsmodell kritisch sehen. Lindner nennt beispielsweise die Wahrnehmung aus der Praxis, dass diese Form der Organisation ebenfalls ziemlich bürokratisch und unflexibel sein kann. Zudem würden nicht alle Mitarbeitenden mehr Verantwortung tragen und sich stärker selbst organisieren wollen. Auch kann die Entscheidungsfindung in Form eines Konsent viel Zeit in Anspruch nehmen und es besteht zudem die Gefahr, dass der Blick auf die Wirtschaftlichkeit von Entschlüssen verloren geht und vielmehr individuelle Interessen in den Mittelpunkt rücken. Für den Autor ist es deshalb sinnvoller, einzelne Ideen des Modells, beispielsweise der Selbstorganisation aufzugreifen und entsprechend den Bedürfnissen der Organisationen zu nutzen. (vgl. Lindner 2020, Kritik an den Konzepten & Fazit)

Des Weiteren sei darauf hingewiesen, dass es neben der Soziokratie noch andere Organisationsmodelle bzw. Konzepte gibt, die ebenfalls die Mitverantwortung der Mitarbeitenden, ihre Partizipation und Selbstorganisation in den Mittelpunkt stellen und sich damit auseinandersetzen. Zu nennen sind hier beispielsweise das Modell der Holacracy nach Brian Robertson, demokratische Unternehmen oder das Konzept der evolutionären Organisation von Frederic Laloux. (vgl. Lindner 2016)

Abschließend gilt festzuhalten, dass soziale Organisationen mit immer komplexeren Situationen konfrontiert werden und es somit sinnvoll erscheint, sich über neue Formen der Zusammenarbeit, innerhalb und zwischen Organisationen, aber auch zwischen der organisationalen Praxis und der Organisationsforschung, auszutauschen. Meines Erachtens haben die strukturellen Begebenheiten einen wesentlichen Einfluss darauf wie Menschen denken, fühlen und handeln. Dies zeigt die Bedeutung, über alternative, strukturelle und interaktionale Gestaltungsformen zu sprechen und diese auch in der Praxis umzusetzen und bei Bedarf anzupassen.

Reflexion des Lernprozesses

Reflexion über die Erstellung des Blogbeitrags

Ich habe mich hier in diesem Rahmen für eine Einzelarbeit entschieden. Eigentlich ungewöhnlich für mich, da mir Gruppenarbeiten immer am meisten Spaß gemacht haben und ich den Austausch spannend finde. Auch bin ich der Meinung, dass gemeinsam viel mehr zu erreichen ist als allein. Durch das reine online Studium und die vielen Gruppenarbeiten, bin ich dem aber ein bisschen überdrüssig geworden. Bei der Themenwahl habe ich auf Fragen zurückgegriffen, die mich auch schon im Laufe des Seminars beschäftigt haben. Ich habe mit diesem Beitrag versucht, die Inhalte des Seminars, meine eigenen Erfahrungen aus der Arbeitswelt sowie die weiterführende Literatur miteinander in Verbindung zu setzen. Weiterhin war mein Ziel, für die Praxis relevante Fragen aufzuwerfen und mögliche Lösungswege aufzuzeigen. Obwohl mir der Austausch mit meinen Kommiliton*innen gefehlt hat, habe ich dennoch versucht diesen Themenkomplex von verschiedenen Seiten zu beleuchten, um so zu differenzierten Ansichten zu gelangen.

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Reflexion der Lehrveranstaltung

Neu und ungewohnt war für mich die Online-Lehre insgesamt, da ich zuvor noch nie über Programme bzw. Plattformen wie Zoom oder Moodle gearbeitet habe. D.h. ich musste mich erst an dieses Arbeiten gewöhnen, beispielsweise, an die Kommunikation bzw. den Austausch über Zoom, sowie dessen Bedienung. Das gleiche gilt auch für Moodle. Zu Beginn war es teilweise sehr herausfordernd; also z.B. wo und wann, welche Aufgaben zu erledigen sind und wo sich die relevanten Unterlagen finden lassen. Anspruchsvoll war es auch die vielen Arbeitsaufträge mit dem restlichen Studium und der Arbeit „unter einen Hut zu bringen“. Nach anfänglicher Skepsis, „ob die online Lehre überhaupt was taugt“, hat mich doch begeistert wie strukturiert gerade dieses Seminar organisiert wurde.

Inhaltlich wurden die behandelten Themen interessant aufbereitet. Besonders angesprochen haben mich diejenigen Inhalte, die ich gut mit meinen Erfahrungen aus der Praxis verknüpfen konnte. Beispielsweise das Thema der digitalen Transformation, wie man Dienstleistungen neugestalten könnte und wie Organisationen partizipativer werden etc. Die Zusammenarbeit im Kurs empfand ich als sehr offen und transparent. Auch das Miteinander unter den Studierenden war für mich eine positive Erfahrung. Selbstverständlich hat das Online-Setting auch dazu geführt, dass ich mich mit meinem Studium, ein Stück weit alleingelassen gefühlt habe. Präsenz-Veranstaltungen und der direkte Austausch im Seminar hätten mir mit Sicherheit sehr viel gegeben. Gelegentlich war ich mit dem Umfang der zu bearbeitenden Aufgaben etwas überfordert, da sie teilweise sehr zeitaufwändig waren.

Die reine Onlinekonstellation hat mich zeitlich beim Lernen insofern unterstützt, dass ich keinen Pendelweg hatte und örtlich flexibel war. Allgemein ist es mir jedoch relativ schwer gefallen ausschließlich von zu Hause aus zu lernen und zu arbeiten. Die digitale Zusammenarbeit über Moodle hatte schon eine Bedeutung für meinen Lernerfolg, da ich die Lernplattform, nach einer anfänglichen Einfindungsphase, als Grundlage für den Austausch in diesem Semester verwendet habe. Ich konnte dadurch immer im Bilde bleiben, was gerade ansteht und was die nächsten Arbeitsschritte sind. Auch konnte ich dort alle relevanten Lerninhalte finden. Mit den Forenbeiträgen habe ich mir etwas schwergetan und konnte manchmal nicht so viel damit anfangen. Aber die Zusammenarbeit in den Arbeitsgruppen, die sich über Moodle gefunden haben, fand ich oft bereichernd. Die Aufbereitung der Seminarinhalte war für mich gut verständlich und standen in einem stimmigen Verhältnis zwischen Input und Partizipation. Vielleicht war der Umfang der Inhalte manchmal etwas zu groß, um allem im Detail folgen zu können. Insgesamt hat mir die strukturierte, gut vorbereitete und abwechslungsreiche Gestaltung der Zoom-Sitzungen jedoch gut gefallen.

Literaturverzeichnis

Bilder im Text: 

* Zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrags waren alle Links aktiv.

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