Die Facette Skillset

Die Facette Skillset

Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 3 Minuten

Dieser Blogbeitrag ist Teil eines Vierklangs, wozu auch das Ruleset, Toolset sowie Mindset gehören und baut inhaltlich auf den einführenden Teil zur Zeitautonomie auf, in welchem auch die Medien- und Literaturhinweise hinterlegt sind.

Skillset als Kompetenzbildung

Als Skillset wird die Summe der Kompetenzen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse eines Individuums angesehen (vgl. Mai 2021). Welche Skills von einem Individuum erwartet werden und welche es sich aneignen sollte, hängt davon ab, wie das Unternehmen gestaltet ist. Handelt es sich um ein tayloristisch organisiertes Unternehmen, dessen Rule- und Mindset auf einem X-Menschenbild beruht, so wird von den Mitarbeitenden gefordert, sich diesem System anpassen zu können. Damit einher geht auch die Verwendung von  klassischen Tools, wie z.B. die Kommunikation durch E-Mails und Telefon, damit die Mitarbeitenden auch auf der Ebene nicht in Versuchung kommen, sich zu sehr untereinander zu vernetzen. D.h., die Kompetenzbildung wird darauf ausgelegt sein, die von oben delegierten Aufgaben mithilfe des klassischen Zeitmanagements so effizient wie möglich abzuarbeiten (vgl. Klier 2020, S. 8). Dies bedeutet auch, dass dabei auftretende Probleme auf das Individuum zurückgeworfen werden. Werden die anstehenden Aufgaben nicht in time erledigt, so liegt das nicht an der Menge der Aufgaben, den verfügbaren Werkzeugen, Kommunikations- und Organisationsstrukturen, sondern an mir selbst. Dann habe ich möglicherweise zu lange mit dem Kollegen gequatscht, den platten Reifen am Fahrrad auf dem Weg zur Arbeit nicht eingeplant, oder mein Kind nicht rechtzeitig zum Schlafen bringen können. Und wenn ich also, um diese vermeintlichen Unannehmlichkeiten zu vermeiden, mir selbst stringente Zielerreichungspläne mit einzelnen Maßnahmen erstelle, so sperre ich mich jedoch gleichzeitig sozialen Prozessen oder Teamarbeit gegenüber, da ich nicht von meinem Plan abweichen kann, um keine Probleme oder Zeitdruck entstehen zu lassen (vgl. Klier 2020, S. 30f.). Jedoch ist der Umgang mit solchen stringenten Zielerreichungsplänen genau das, was in tayloristisch organisierten Unternehmen von mir als Kompetenz erwartet wird.

Hier soll es nun darum gehen, ein Skillset zu entwerfen, das abseits des klassischen Zeitmanagements wirksam wird. Zunächst einmal muss ein bestimmtes „kommunikatives Verhalten“ vorhanden sein (vgl. ebd., S. 32) und das Zeitmanagement ganzheitlich betrachtet werden, also „[…] die zeitlichen Ansprüche des sozialen und organisatorischen Umfelds in das persönliche Management von Zeit ein [bezogen werden]“ (ebd., S. 33). Persönliche Bedürfnisse und soziale Verpflichtungen sollten kommuniziert werden können.

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Wichtig ist generell, dass die Erwerbsarbeitenden ihre Kompetenzen selbst als anerkennenswert betrachten und ihnen dies auch von der Organisation widergespiegelt wird, bspw. durch die tatsächliche Möglichkeit zum selbstbestimmten Arbeiten. Die Bedeutsamkeit der eigenen Kompetenzen wird auch verstärkt, wenn diese gleichzeitig außerhalb der Erwerbsarbeitssphäre einen Mehrwert für mein soziales Umfeld, oder die Gesellschaft im Allgemeinen haben. Die Kompetenzbildung sollte also nicht nur auf fachliche und methodische Aspekte abzielen, sondern auch die persönliche Entwicklung und das Soziale im Blick behalten (vgl. Hasenbein 2020, S. 16f.).

Spezielle Skills, die heute nicht mehr wegzudenken sind, stellen die digitalen Skills dar. Gerade weil Organisationen mehr und mehr auf digitale Tools setzen, müssen die Mitarbeitenden lernen, damit umzugehen. In Hasenbein (2020, S. 28) wird dies vor allem darauf bezogen, digitale Entwicklungen zu antizipieren und in die Organisation zu integrieren sowie das Geschäftsmodell daraufhin anzupassen, was von allen eine beständige Veränderungsbereitschaft abverlangt. Diese Charakterisierung bleibt allerdings an der Oberfläche, weil zwar die organisationale Ebene ein Stück weit mit einbezogen wird, aber nicht die Prozesse reflektiert werden, die dazu führen, dass es den Mitarbeitenden gelingen kann, sich diese digitalen Skills anzueignen. Auch wird die Frage nicht gestellt, inwiefern die Mitarbeitenden partizipativ an der digitalen Entwicklung und Gestaltung mitwirken können. Als Voraussetzung dazu, dass digitale Skills entwickelt werden können, müssen die Mitarbeitenden also eigentlich erstmal fähig sein, wie o.g., zu kommunizieren. Und sie müssen in den Prozess von Anfang an mit eingebunden werden, also bereits vor den Entscheidungen zu digitalen Veränderungen. Insofern bauen digitale Kompetenzen auf kollaborativen Kompetenzen auf.

Damit diese Skills wirksam werden können, bedarf es auch dem entsprechenden Rule-, Mind- und Toolset. Denn ohne die notwendigen Ressourcen, einen ausreichenden zeitlichen Rahmen und spezifische technischen Möglichkeiten, verpufft die geballte Kompetenz quasi im luftleeren Raum (vgl. Klier 2020, S. 33).

Skillset und Zeitautonomie

Ein wichtiger Faktor des Skillset in Bezug auf die SZA ist die Reflexionsfähigkeit. Denn nur, wenn ich meine Rolle im Team und mein Handeln im Projektprozess reflektieren kann, ist es mir möglich, Feedback zu verarbeiten und anzunehmen, bzw. nochmal zur Disposition zu stellen. Fehlt mir dieser Skill, so wird es schwer, die soziale Kollaboration aufrecht zu erhalten. Allerdings ist dies nicht nur ein wichtiger individueller Faktor, sondern auch als Gruppe oder Team elementar. Gemeinsame Reflexionsschleifen geben die Möglichkeit die Zusammenarbeit auszutarieren, wieder in Balance zu bringen, und dass alle trotzdem zeitautonom arbeiten können. Um eine SZA herstellen zu können, wird also ein Skillset benötigt, das ganzheitlich ist. D.h., Reflexionsfähigkeit in Bezug auf mich selbst und die Gruppe, was für den Aspekt der Kollaboration wichtig ist, Umgang mit digitalen Tools, Kommunikationsfähigkeit. Fachliches und Methodisches muss in Einklang gebracht werden mit meiner persönlichen Entwicklung und dem sozialen Umfeld, sei es in der beruflichen oder privaten Sphäre.

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