Die vier Facetten sozialer Zeitautonomie

Die vier Facetten sozialer Zeitautonomie

Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 13 Minuten

Allgemeiner Hinweis zum Blogbeitrag

Ein Blogbeitrag der Student:innen Xenia, Lilian, Franziska und Ireen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ an der Hochschule München. Produziert im Rahmen des Seminars „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ im Wintersemester 2021/22.

In diesem einleitenden Blogbeitrag sollen zunächst einige Hintergründe erläutert und Begriffe erklärt werden, die für den Vierklang der sozialen Zeitautonomie von Bedeutung sind. Während daraufhin die Frage beantwortet wird, wie die Bedingungen Ruleset, Toolset, Mindset und Skillset gestaltet sein müssen um eine soziale Zeitautonomie in einer Organisation zu gewährleisten, findet ihr hier die Links zu den einzelnen Blogbeiträgen, in denen näher auf die Facetten eingegangen wird: Ruleset-1, Toolset-2, Mindset-3 und Skillset-4. Am Ende dieses Beitrags findet sich außerdem die Reflexion auf unseren gemeinsamen Arbeitsprozess sowie die gesammelte Literatur aller fünf Beiträge.

Neue Herausforderungen – neue Fragen

Die fortschreitende Digitalisierung durchdringt heute nahezu all unsere Lebensbereiche. Somit verändert sie auch unsere Arbeitswelt. Der digitale Fortschritt lässt es zu, viele Dinge flexibler zu gestalten, weshalb immer häufiger die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit zu verschwimmen scheint. Kein Wunder, denn heutzutage wird viel Wert darauf gelegt, sich für den “richtigen” Beruf zu entscheiden, der einem auch wirklich liegt und Spaß macht. Da können schon mal während des Kochens zuhause ein paar E-Mails gecheckt oder eine Idee festgehalten werden. Die Digitalisierung machts möglich.

Doch nicht nur digitale Tools, sondern auch flexible Arbeitszeiten stehen dabei im Vordergrund. Die Mitarbeitenden möchten immer mehr selbst entscheiden können, wann und wo sie arbeiten. Doch kann allein dadurch eine sogenannte soziale Zeitautonomie erreicht werden? Und was ist das überhaupt, eine soziale Zeitautonomie? Was muss eine Organisation wie verändern, um das zu ermöglichen? All diesen Fragen wollen wir im folgenden Blogbeitrag und in denen der vier Facetten auf den Grund gehen.

Dazu wollen wir uns einleitend mit der aktuellen Entwicklung der organisationalen Strukturen – vom Taylorismus zur Agilität  – beschäftigen und uns mit den damit einhergehenden Menschenbildern auseinandersetzen. In modernen agilen Organisationen steht die soziale Kollaboration in Communities im Zentrum der Wertschöpfungskette, weshalb wir eingangs beschreiben wollen, was darunter zu verstehen ist. Bevor wir dann die Frage beantworten können was für eine soziale Zeitautonomie in Organisationen nötig ist, klären wir auch diesen Begriff.

Pixabay: Lizenzfreie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay / Foto: TaniaRose

Organisationale Strukturen

Im Folgenden wird die Entwicklung vorherrschender Organisationsstrukturen beschrieben sowie Bezüge zu Annahmen von Menschenbildern hergestellt.

Vom Taylorismus zur Agilität

Managementaktivitäten befinden sich aufgrund von gesellschaftlichen Transformationen stetig in einem fluiden Optimierungsprozess. Doch was steckt dahinter? Die Strukturierung von wirtschaftlichen Prozessen kann dabei als Reaktion auf zeitbezogene Probleme gesehen werden (vgl. von Eckardstein et al. 1999, S. 18). Durch eine historische Einordnung der zeittypischen Organisationsstrukturen lässt sich auch die Entwicklung der Konzepte des Taylorismus bis hin zu agilem Organisationsmanagement nachvollziehen. Im Zuge der Herausforderung der beginnenden Globalisierung und fortschreitenden Industrialisierung Anfang des 20. Jahrhunderts wuchs die Notwendigkeit für effizientes Arbeiten (vgl. von Eckardstein et al. 1999, S. 27f.).

Frederick Winslow Taylor entwickelte als Antwort auf die bestehende Problemlage die Managementlehre des Taylorismus. Charakteristisch hierfür sind vor allem die Trennung einzelner Arbeitsprozesse sowie körperlicher und geistiger Arbeit, was zu einer fortschreitenden Spezialisierung führte. Dabei war ein geregeltes und streng kontrolliertes Zeitsystem zur Ablaufoptimierung sowie ein vorgeschriebenes Arbeitspensum kennzeichnend. Der Stundenlohn wurde dabei durch einen Differentiallohn ersetzt (vgl. Schmid und Schönbom 2020, S. 51f.). Der Taylorismus wird aber vor allem mit einer kritischen und inhumanen Sichtweise in Verbindung gebracht. Denn vor allem durch die Trennung von körperlicher und geistiger Arbeit entstehen monotone, unkreative Tätigkeiten, welche in kürzester Zeit abzulegen sind und in einer ökonomischen Ausnutzung der Arbeitnehmenden resultieren (vgl. Hebeisen 1999, S. 135).

Unzufriedenheit auf Seite der arbeitenden Bevölkerung sowie eine zunehmende Individualisierung der Arbeitsmärkte und damit einhergehende stetig wechselnde Kundenanforderungen geben Anstoß zur Änderung der Unternehmensstrukturen. Besonders die Digitalisierung treibt die Entwicklung voran (vgl. Schmid und Schönbom 2020, S. 27). Organisationen werden vermehrt agiler gestaltet, wobei eine Organisation als komplexes System verstanden wird. Starre Hierarchiestrukturen werden aufgelöst und durch flexible Strukturen ersetzt, welche den Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum ermöglichen. Schnelle Entscheidungs- und Handlungsfähigkeiten sind hier gefragt, um adäquat auf die Umwelt reagieren zu können.

Von den einzelnen Mitarbeitenden wird weitgehend autonomes und selbstverantwortliches Handeln vorausgesetzt, um eine Prozessoptimierung zu bewirken. Dialoge sollen multidirektional erfolgen können, wobei eine positive Arbeitsatmosphäre hilfreich ist. Kontinuierliches Lernen und Adaptieren sind wichtige Eigenschaften. Intrinsisch motiviertes Handeln ist Voraussetzung in den dezentralen Unternehmensstrukturen. Es wird also deutlich, dass Organisationsformen von gesellschaftlichen Bewegungen sowie von dem vorherrschenden Menschenbild bezüglich der Arbeitsmoral abhängen (vgl. Slogar 2020, S. 22f.).

X- oder Y-Menschen?

Wie bedeutend die Weltanschauung und das Menschenbild für Führungsphilosophien ist, zeigt uns Douglas McGregor:

“It is a consequence rather of the nature of industrial organizations, of management philosophy, policy and practice. […] For these and many other reasons, we require a different theory of the task of managing people based on more adequate assumptions about human nature and human motivation.“

(McGregor 1966, S. 8ff.).

Damit drückt er den Reformationsbedarf in Unternehmenskulturen Anfang der 60er Jahre aus und begründet diesen durch die Erkenntnisse aus seinen Verhaltensstudien von Mitarbeitenden und deren individuelle Beweggründe.

McGregor präsentiert hierzu zwei diametrale Theorien: die der X-Menschen und die der Y-Menschen. Die vor allem in großen Fabriken bis dato übliche Annahme der Theorie X besagt, dass der Mensch von Grund auf faul ist, so wenig wie möglich arbeitet und sich Verantwortung gerne entzieht. Veränderungsresistenz und Passivität wird ihnen ebenfalls zugeschrieben. Strenge Kontrollen und Strukturen sind daher unabdingbar. McGregor sieht dabei einen Kreislauf, der sich selbst bedingt und antreibt: “Force Breeds Counterforce” (Organizational Communication Channel 2016). Deshalb entwirft er ein weiteres Modell, welches dem Agieren der Menschen in organisationalen Strukturen adäquater zugeschnitten ist, nämlich das der Y-Menschen. Es besagt, dass Menschen von Grund auf intrinsisch motiviert und lernwillig sind, wobei sie ihr Potenzial in autonomen Arbeiten am besten entfalten können und sich dabei selbst verwirklichen. Flache Hierarchien und selbstverantwortliches Arbeiten führen demnach zu Engagement und wirtschaftlichem Erfolg. Und tatsächlich findet seine Theorie Gehör und entwickelt sich in Unternehmenskulturen zu einem populären Anwendungskonzept. Hier lässt sich eine Brücke zum agilen Organisationsmanagement ziehen, für welches Theorie Y als Basis gesehen werden kann (vgl. Organizational Communication Channel 2016).

Soziale Kollaboration in digitalen Communities

Tauchen wir nun noch etwas tiefer in der Organisation, bis in den Bereich der Wertschöpfungsstruktur hinein, dorthin wo laut Pfläging die tatsächliche Arbeit stattfindet und netzwerkhaft Leistung, Erfolg und Innovation entstehen (vgl. Pfläging 2016) – und all das mithilfe sozialer Kollaboration. Doch wie ist dieser Begriff denn eigentlich definiert und was steckt genau dahinter?

In erster Linie meint soziale Kollaboration die Struktur der Zusammenarbeit. Genauer: die konkrete Realisierung der Zusammenarbeit im Unternehmenskontext, was in diesem Sinne eine Art teilnehmende oder gemeinsame Zusammenarbeit bedeutet (vgl. Klier 2019). Wir sprechen demnach von Kollaboration, wenn Beschäftigte als Personen sichtbar werden und sich als solche kollaborativ in den Entstehungs- und Gestaltungsprozess einbringen. Sie sind damit nicht nur in Form von Gruppen an der Entstehung eines Ergebnisses beteiligt, sondern auch mit personalen Kompetenzen ausgestattet. Und das ist auch der Grund, warum soziale Kollaboration als eine ökonomisch effizientere Form der Zusammenarbeit gilt. Und diese Erkenntnis ist nicht neu:

Bereits 1966 stellte McGregor fest, dass „[..] eine eng verbundene, zusammenhängende Arbeitsgruppe unter den richtigen Bedingungen weitaus effektiver sein kann als eine gleiche Anzahl von Einzelpersonen, wenn es um das Erreichen von Organisationszielen geht.“

(McGregor 1966, S. 9).

Und auch Kroker kam in seiner Studie zu dem Ergebnis, dass soziale Kollaboration Produkt- und Prozessinnovationen fördert, die Unternehmenskultur verbessert, Kosten einspart und die Bindung der Mitarbeitenden erhöht (vgl. Kroker 2018).

Praktisch umsetzbar wird das Ganze dann in Form von autonomen Communities innerhalb der Organisation, denen sich die Personen freiwillig anschließen können und worin sie an allen Schritten des Prozesses beteiligt werden. Hier entscheiden sie im Gruppenprozess selbst, wie die Kompetenzen der anderen beteiligten Personen am besten zu verteilen sind, um die Aufgaben zu erledigen. Dabei sind digitale Plattformen, aufgrund ihrer Eigenschaften soziale Zusammenhänge abbilden und Kollaboration über verschiedene Bearbeitungselemente organisieren zu können, besonders gut für die Arbeit in Communities geeignet. Die darin stattfindende Vernetzung der Mitglieder der Community untereinander und mit den darin für alle zur Verfügung gestellten Inhalte machen die digitalen Plattformen zu einem zentralen Element der digitalen Transformation in Organisationen, denn sie ermöglichen transparente Prozesse, auf die alle gleichermaßen zugreifen und Einfluss nehmen können (vgl. Reissig 2017).

Das klingt jetzt nach einer problemlosen Umsetzung sozialer Kollaboration in Organisationen, wobei die einzig verbleibende Frage die ist, wieso das dann nicht bereits überall funktioniert – doch so einfach ist es nicht. Denn auch wenn digitale Plattformen theoretisch all diese Möglichkeiten bieten, ist deren bloßer Einsatz noch lange kein Garant dafür, dass eine soziale Kollaboration auch tatsächlich stattfindet. Dafür bedarf es – neben der richtigen Einstellung und Grundannahme, nämlich dass die Menschen als Personen von Natur aus „Teamplayer“ sind und die arbeitsteilige und kreative Zusammenarbeit im Kern ihre evolutionäre Erfolgsgeschichte ausmacht (vgl. Klier 2021) – vor allem der richtigen Regeln und Prozesse. Im weiteren Verlauf wird immer mehr klar werden, welche grundlegende Rolle das bei der Gestaltung betrieblicher Strukturen spielt und wie sich diese wiederum auf die individuelle, zeitliche Handlungsfähigkeit auswirken.

Soziale Zeitautonomie

Nun ist bereits viel zur Sprache gekommen: wir haben gesehen, was eine tayloristische Arbeitsorganisation bedeutet, wie diese mit einem X-Menschenbild zusammenhängt und erklärt, was wir unter sozialer Kollaboration in digitalen Communities verstehen, was wiederum mit einem Y-Menschenbild in Verbindung gebracht werden kann. Jetzt geht es darum, einen neuen Begriff einzuführen: den der sozialen Zeitautonomie (SZA). In diesem stecken verschiedene Komponenten: das Soziale, die Zeit und die Autonomie, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Erstere verweist auf Intersubjektivität, Aufeinanderbezogensein, Gemeinsames, Kollektivität. Hier wird bereits deutlich, dass der Blick bei der SZA auf ein Beziehungsgefüge gerichtet wird und nicht nur auf ein Individuum. Bei der SZA soll das Individuum seine Zeit frei einteilen können, aber in Bezug auf das soziale Gefüge, in dem es unmittelbar eingebunden ist. Dies bedeutet schließlich: „[..] die Anerkennung der Abhängigkeit von anderen, ohne die Selbstbestimmung, also das miteinander Vereinbaren bzw. kollaborative Terminieren, aufzugeben.“ (Klier 2020, S. 33). In Griesbacher (2016) wird hervorgehoben, dass eine gute Kommunikation mit Führungskräften über Arbeitszeiten, bzw. wann die berufliche Verfügbarkeit prioritär zu behandeln ist, gegeben sein muss. Ist dies nicht der Fall, führen flexible Arbeitszeitregelungen eher zu Mehrarbeit, weil private Verpflichtungen, nur wenn sie offiziell als wichtig gelten (wie z.B. Arzttermine), dazu führen, dass die Verfügbarkeit in der Arbeit eingeschränkt wird, umgekehrt jedoch private Zeit viel eher für jegliche beruflichen Aufgaben verwendet wird.

Die Autonomie wiederum verdeutlicht den Aspekt der Freiheit und Selbstbestimmung. Diese kann im Arbeitskontext erlebt werden, wenn Strukturierung, ein angemessenes Verhältnis zwischen Kontrolle und Belastung sowie Sicherung vorhanden sind. Es geht also um ein Passungsverhältnis, d.h. verschiedene Faktoren müssen in Einklang gebracht werden, damit die Mitarbeitenden tatsächlich autonom handeln können (vgl. Mohr 2020, S. 226f.). Der Aspekt der Sicherung wird auch in Klier (2008) angesprochen. Besonders wenn es viel Flexibilität, Freiraum und Veränderung gibt, braucht es gewisse Elemente, die feststehen. Aufgabe der Führung sei es, eine strukturelle Dauerhaftigkeit herzustellen (vgl. Klier 2008, S. 17). Dazu gehört, dass die Kommunikation untereinander und das Verhältnis sowie der Umgang zwischen den Mitarbeitenden einen verlässlichen Rahmen hat, der nicht ständig neu ausgehandelt werden muss. Dies kann durch gemeinsame Rituale unterstützt werden (vgl. ebd., S. 17f.).

Der Begriff der Autonomie soll auch nicht nur auf das Individuum zurückgeführt werden, wie es aktuell häufig in der Arbeitswelt verstanden wird – denn so wäre auch nur das Individuum schuld daran, wenn der Output nicht stimmt (vgl. Mohr 2020, S. 212f.). Autonomie in der Erwerbsarbeit kann mit „einer Vergrößerung von Handlungsspielräumen, erhöhter Partizipation und steigender Qualifikation“ (ebd., S. 212) in Verbindung gebracht werden . Doch bedeutet der Begriff der Autonomie auch, Zwang und Freiheit in Einklang zu bringen – zu viel Autonomie, bzw. die falschen Strukturen, können autonomes Handeln schnell zur Bürde werden lassen. So insbesondere, wenn die Autonomie wie o.g. allein auf ein Individuum zurückgeführt wird.

Für die SZA sind reflexive Prozesse grundlegend, durch die das Individuum seine Handlungsautonomie innerhalb einer Gruppe finden kann (vgl. Klier 2020, S. 5). Wendet man den Begriff auf einen Organisationskontext an, bedeutet dies, dass zuerst die Strukturen und das Menschenbild der Organisation in den Fokus gerückt werden müssen. Denn diese sind grundlegend dafür, wie Individuen innerhalb der Organisation interagieren und entscheiden, ob eine kollaborative Zusammenarbeit möglich ist, oder nicht. Diese Entscheidung ist auch davon abhängig, welche Werkzeuge den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen.

Synthese der vier Facetten

Wenn wir die SZA als Ziel haben, kommt es nicht darauf an, so geräuschlos und schnell wie möglich Vorgegebenes zu erledigen und sogenannte „Zeitdiebe“ zu vermeiden. Vielmehr geht es darum, diese Zeitdiebe als dem Prozess inhärent und auch zuträglich zu sehen, also konsequenterweise zu akzeptieren, dass Erwerbsarbeit nicht klar von z.B. Freizeit oder Care-Arbeit zu trennen ist. Nur so ist es auch möglich, keine Abwertung des außererwerbstätigen Lebens vorzunehmen. Denn durch die strikte Work-Life-Trennung wird implizit Work (hier als Erwerbstätigkeit gemeint) priorisiert und Life (hier als Außerberufliches gemeint) drum herum organisiert. Autonomie wird von Individuen unterschiedlich empfunden. Die einen empfinden Autonomie, wenn sie „unternehmerische Freiheiten“ haben, die mit viel Verantwortung einhergehen. Die anderen, wenn sie geregelte Erwerbsarbeitszeiten haben, nach denen sie ihre weiteren Tätigkeiten ausrichten können und in dieser Zeit dann auch nicht an die Erwerbsarbeit denken müssen, weil sie zu dieser keine starke emotionale Bindung haben (vgl. Mohr 2020, S. 217f.).

An dieser Stelle kommen alle vier Facetten zu einem großen Ganzen zusammenkommen, um eine Antwort auf die Frage zu liefern, wie die Struktur von erwerbstätigem und außerberuflichem Sinn- und Arbeitsgefüge zu gestalten ist, um sie wieder deutlich und vor allem machbar zu machen – kurz um: wie eine soziale Zeitautonomie im digitalen Zeitalter gelingen kann und ob dadurch zugleich die unterschiedlichen Verständnisse und Empfindungen von Autonomie zusammengeführt werden.

Um diesen Teil besser verstehen zu können verweisen wir erneut auf die Einzelbeiträge zu Ruleset-1, Toolset-2, Mindset-3 und Skillset-4. Hier werden die einzelnen Facetten genauer erklärt und der Bezug zur sozialen Zeitautonomie hergestellt.

Fazit

Aus der Synthese kann schließlich eine Formel der vier beschriebenen Sets abgeleitet werden: Mindset (MS) x Skillset (SkS) x Toolset (TS) x Ruleset (RS) = Soziale Zeitautonomie (SZ). In Kurzform eben: MS x SkS x TS x RS = SZ (vgl. Klier 2021, S. 9).

Es wird deutlich, wie sich die Variablen gegenseitig bedingen und nur im Zusammenspiel wirksam werden. Wird eine Variable durch Null ersetzt, ergibt das gesamte Ergebnis, ungeachtet der Qualität der anderen Multiplikatoren, ebenfalls Null. Die Umsetzung scheint demnach eigentlich recht offensichtlich: Individuelle Zeitsouveränität als auch kollaborative Zeitautonomie können nur durch multidimensionale Betrachtungsweise und Einbeziehung aller dazugehörigen Elemente des Vierklangs entwickelt werden. Die Erfüllung der zeitlichen Bedürfnisse von Mitarbeitenden ist insofern von Bedeutung, dass dadurch die Grundlage der Identifikation der Menschen mit den Zielen einer Organisation geschaffen werden kann. Die Entwicklung von tayloristisch geprägten Unternehmenskulturen bis hin zur agilen Organisationsform stellt die Menschen vor Herausforderungen, die es durch entsprechende Maßnahmen zu bewerkstelligen gilt.

Schlussfolgernd lässt sich sagen: Die digitale Transformation stellt Möglichkeiten zur Verfügung, menschliches Leben und Zusammenarbeiten völlig neu zu denken und in den jeweiligen Organisationen völlig neu umzusetzen. Die SZA ist dabei ein elementarer Bestandteil und kann durch den Vierklang von Ruleset, Toolset, Mindset und Skillset umgesetzt werden. Dieser Paradigmenwechsel gelingt aber nur, wenn alle Beteiligten und Betroffenen daran mitwirken und mitentscheiden können.

Reflexion auf den gemeinsamen Lernprozess

„Gerade das Planen und Festlegen erwünschter Ziele im Projektkontext stellt einen hochkommunikativen Akt dar.“ (Klier 2008, S. 16). Dieses Zitat beschreibt sehr gut den anfänglichen Prozess unserer Gruppenprojektarbeit. Wobei, eigentlich den zweiten Schritt. Zuerst galt es, sich als Gruppe zu finden und sich klar zu werden, ob man diese Projektarbeit gemeinsam durchführen möchte und kann. Drei Mitglieder sind aus dem dritten Semester und holen den Kurs nach, ein Mitglied ist aus dem ersten Semester. Diejenigen aus dem dritten hatten sich bereits im Vorfeld zusammengefunden, durch eine Gruppenarbeit kam die Studierende aus dem ersten Semester dazu. Allerdings war es recht schnell beschlossen, dass wir die Arbeit zu viert durchführen wollen, nachdem die Zusammenarbeit in der vorangegangenen Gruppenarbeit gut funktioniert hatte.

Nun zu dem im Zitat genannten „hochkommunikativen Aktes des Planens und Festlegens der erwünschten Ziele“ (s.o.). Wir wollten in der Projektarbeit thematisch an die Gruppenarbeit über soziale Kollaboration in digitalen Communities anschließen, soviel war bereits durch einen kurzen Austausch in einer schnell gegründeten WhatsApp-Gruppe klar. Die Schwierigkeit war nun, eine gemeinsame Fragestellung, bzw. Problemstellung und ein gemeinsames Verständnis der verwendeten Begrifflichkeiten zu finden. Dieser Prozess bedurfte mindestens zwei Zoom-Treffen, zwischenzeitlich individuelle Reflexion und Recherche der Einzelnen sowie immer wieder kürzere Absprachen via WhatsApp. Hier wird sichtbar, wie der unterschiedliche Einsatz von Tools zu dem Prozess beigetragen hat. Durch die gemeinsam ausgehandelten festen Termine für Zoom-Meetings hatten alle die Möglichkeit, sich die Zeit dazwischen selbst einzuteilen und den jeweiligen Workload autonom zu bearbeiten. Die Kommunikation über WhatsApp hat dazu beigetragen, dass die gemeinsame Abstimmung auch während der asynchronen Bearbeitung gewährleistet ist.

Ebenso wichtig war das gemeinsame Cloud-Dokument, wo der Arbeitsfortschritt dokumentiert worden ist und Notizen festgehalten werden konnten. Parallel haben anfangs alle eine Formatvorlage erhalten, sodass am Ende ohne viel Aufwand ein gemeinsames Word-Dokument erstellt werden konnte, woraus dann der Blogbeitrag in WordPress übertragen worden ist. Alle Gruppenmitglieder haben bereits über die für die Nutzung der eben genannten Tools notwendigen Skills verfügt, was den Arbeitsprozess erleichtert hat. Auch der kollaborative Aspekt war deutlich auszumachen, da alle bereits an verschiedenen Gruppenarbeiten mitgewirkt hatten und somit auch im Bereich des Teamworks schon Kompetenzen vorhanden waren. Was für alle einen neuen Aspekt dargestellt hat, war das Format eines Blogbeitrages sowie der Upload und die Veröffentlichung mit WordPress. Somit konnte hier das Skillset erweitert werden.

Eine übergeordnete Schwierigkeit stellt der Umstand dar, bei starren Zeitvorgaben (Semesterfristen) im Sinne der SZA zu arbeiten. Auch wenn theoretisch die Möglichkeit gegeben ist, die Projektarbeit zu einem späteren Zeitpunkt abzugeben, so gibt es noch andere Fristen, die eingehalten werden müssen. Theoretisch ist also eine adäquate Ressourcenausstattung mit Zeit gegeben, praktisch jedoch schwierig umzusetzen. Das liegt daran, dass der Masterstudiengang größtenteils einer starren und klassischen Organisationsform unterliegt, wo eher individuelles (klassisches) Zeitmanagement gefordert ist. Das macht Gruppenprojektarbeiten, die als offener und flexibler Prozess gesehen werden, zu einer besonderen Herausforderung und stellt einen wichtigen zu bewältigenden Faktor in der Zusammenarbeit dar.

Was auch noch zu erwähnen ist, ist die besondere Situation durch die Covid-19-Pandemie. Bei aktuell vielen Einschränkungen, v.a. im Hinblick auf persönliche Kontakte, fand der Kontakt zwischen den Autorinnen rein virtuell statt. Dies hat sich einerseits als Vorteil erwiesen, da sie in zwei unterschiedlichen Städten wohnen und somit längere Fahrtzeiten weggefallen sind. Und der Austausch sowie Diskussionen haben auch über die digitalen Möglichkeiten sehr gut funktioniert. Andererseits wären persönliche Treffen sicherlich auch “inspirierend” gewesen, insbesondere in der Hinsicht, dass man nach einer produktiven, aber auch anstrengenden Besprechung noch kurz zusammen was trinken geht, o.Ä. und sich so auch abseits der zu erledigenden Arbeit etwas kennenlernt.

Letztendlich sind wir als Gruppe zu einem profunden gemeinsamen Verständnis des Themas gekommen, dieses wurde merklich von Meeting zu Meeting kohärenter. Wir konnten sehen, dass diese kollaborative Arbeitsweise, die die soziale Umgebung der Einzelnen berücksichtigt sowie synchrones und asynchrones Arbeiten kombiniert, für den kollektiven Lernprozess sehr förderlich war.

Medien- und Literaturverzeichnis

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