TURN AROUND! Der Podcast, der deine Organisation auf den Kopf stellt
Folge 8: über partizipative Governance und vieles mehr, Special Guest: Yvonne von AMYNA e.V.
Ein paar Worte vorab…
In dieser Woche werden wir mit unserem Podcastteam das Thema Partizipation in der Organisationsentwicklung von Sozialunternehmen beleuchten. Dafür haben wir mit einem Teil des geschäftsführenden Teams des Amyna e.V., der sich für den Schutz von Mädchen* und Jungen* vor sexueller Gewalt einsetzt, gesprochen: mit Yvonne Oeffling. Sie berichtet über ihre (Leitungs-)Erfahrungen sowohl in hierarchischen Organisationsstrukturen als auch in kollegialer Selbstverwaltung, spricht von Vertrauen, Haltungsfragen und Flexibilität und gibt Tipps, wie Partizipation auf allen Ebenen gelingen kann. Zudem werden von uns die Begriffe VUCA, x- und y-Menschen nach McGregor und Prinzipien guter Bürger*innenbeteiligung aufgegriffen.
Wenn wir also dein Interesse geweckt haben, dann hör‘ doch mal rein oder lies unser Skript und bilde dir eine Wissensbasis, auf welcher vielleicht auch du deine Organisation auf den Kopf stellen kannst.
Für mehr Barrierefreiheit findet ihr hier die komplette Transkription des Podcasts mit Minutenangaben. Der Text in seiner Schriftform ist leicht bereinigt, um das Lesevergnügen zu erleichtern. Viel Spaß beim Hören oder Lesen! 🙂
Podcast
00:00:00 – Maria
Hallo und herzlich willkommen zurück bei Turnaround – Der Podcast, der deine Organisation auf den Kopf stellt.
Jingle
00:00:18 – Maria
In der letzten Folge haben wir uns viel damit beschäftigt, wie sich Organisationsentwicklung im Laufe des letzten Jahrhunderts verändert hat. Uns ist vieles in der Führungsstruktur aufgefallen. Diese ist gewachsen aus ganz hierarchischen Führungsstrukturen bis hin, dass mehr Partizipation gewollt und ermöglicht wird. Und dieses Mal widmen wir uns einem neuen Thema, und zwar der Organisationsentwicklung im Sozialunternehmen mit dem Fokus auf Partizipation. Und unsere Reporterin Anja hat Amyna Chefin Yvonne getroffen und jetzt lasst uns in das Interview reinhören.
00:01:03 – Anja
Hallo ihr Lieben! Ich bin heute für unseren Podcast Turnaround bei Amyna e.V. Ich habe eine Gästin heute im Podcast: die Yvonne Flink, die sitzt mir gegenüber.
00:01:14 – Yvonne
Hallo Anja, freut mich, dass du da bist. Mein Name ist Yvonne. Ich bin Teil des geschäftsführenden Teams bei Amyna und leite mit meinen beiden Kolleginnen die Geschicke des Vereins hier in München.
00:01:28 – Anja
Okay, und was macht Amyna?
00:01:32 – Yvonne
Wir sind ein Verein zur Abschaffung von sexuellem Missbrauch und sexueller Gewalt. Und wir machen Erwachsenenbildung im Bereich Prävention von sexueller Gewalt an Mädchen und Jungen und sind in der Stadt tätig.
00:01:47 – Anja
Wir haben da immer so ein kleines Ritual. Wir fragen alle unsere Gäste und Gästinnen, welches Tier sie wären und warum. Liebe Yvonne, was wärest denn du?
00:01:57 – Yvonne
Mir würde es leichter fallen, welche Comic Figur ich wäre, dann wüsste ich, wer ich bin. Bei einem Tier fällt es mir deutlich schwerer. Ich glaube, ich würde die Eule nehmen. Nicht wegen ihrer Tages- und Nachtform, aber ich finde, sie hat oft einen Weitblick, manchmal chillt sie auch gerne auf ihrem Ast und guckt in die Ferne. Und ich glaube, das passt auch manchmal ganz gut.
00:02:22 – Anja
Ja cool, tolle Wahl. Du hast jetzt gerade gesagt, dass du Teil des geschäftsführenden Teams bist. Wie siehst du da deine Rolle? Was bedeutet denn Steuerung für dich?
00:02:33 – Yvonne
Steuerung oder Leitung ist in erster Linie natürlich das Bestehen des Vereins zu sichern. Und zwar dahingehend, dass die Grundlagen und vor allen Dingen auch die grundlegenden Ziele des Vereins erfüllt sind. Also was ist der Vereinszweck – das ist eine wichtige Komponente – entspricht unser Handeln dem Vereinszweck und können wir mit dem, was wir tun, diesen erfüllen? Das ist eine wesentliche Maßgabe. Und natürlich auch – wir haben auch Mitarbeiterinnen, die wir beschäftigen und das ist, finde ich, ein wichtiger Aspekt – natürlich auch die Arbeitsplätze für diese Personen, die im Sinne des Vereins arbeiten und tätig sind, zu erhalten, zu fördern und sie dementsprechend auch zu motivieren, im Sinne unserer Anliegen zu agieren.
00:03:27 – Anja
Das heißt, du bist dann quasi wie eine Steuerfrau auf einem großen Schiff, die guckt, dass sie das Land nicht aus den Augen verliert?
00:03:34 – Yvonne
Ja, so könnte man das sagen. Also natürlich sind Führungskräfte in irgendeiner Art und Weise auch so ein bisschen die Kapitäninnen, die an Bord gucken: funktioniert alles, sind wir noch auf Kurs oder nicht? Aber man muss natürlich auch dazu sagen, ohne so eine Crew funktioniert so ein Abenteuer natürlich auch nicht. Genau.
00:03:55 – Anja
Wie siehst du so das Verhältnis zwischen Crew und Kapitänin, zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden? Was für eine Haltung, glaubst du, ist wichtig, wenn man als Leitung tätig sein möchte?
00:04:08 – Yvonne
Ich weiß nicht, ob man das so allgemein beantworten kann. Ich persönlich finde – und das ist das, was ich versuche auch zu vermitteln – erst mal grundlegend habe ich eine hohe Vertrauensbasis in alle mit Mitarbeiterinnen, die bei uns arbeiten, dass sie das Beste für die Organisation tun wollen. Das finde ich, so ein ganz grundlegendes Verständnis was ich auch brauche, um überhaupt steuern zu können und lenken zu können. Dass ich erst mal davon ausgehe: alle ziehen an einem Strang oder bzw. manchmal auch an verschiedenen Strängen, aber zum Wohle des Vereins und zum Wohle zu dem, was wir machen. Weil ich finde immer, wenn ich zu sehr in der Fehleranalyse bin, also dass ich immer davon ausgehe, dass alle irgendwie was nicht können oder was nicht funktioniert oder so, dann erreichen wir nicht unser Ziel. Und dann bin ich auch als Führungskraft völlig überfordert mit meinem Job, weil ich permanent nur damit beschäftigt bin, zu kontrollieren, zu reglementieren, zu gucken, funktioniert das alles nach meinem Sinne. Und das ist, finde ich, eine Überforderung auch für eine Führungskraft, so zu tun zu wollen, als würde ich als Kapitänin – wenn man bei diesem Bild bleibt – die Arbeit der ganzen Crew machen können. An allen Positionen. Das kann ich nicht. Und mein Job ist es, meine Mitarbeiter*innen darin zu unterstützen, dass sie an ihren Positionen den besten Job machen können und die Rahmenbedingungen dazu haben.
00:05:32 – Anja
Also ich höre da raus, dass es schon auch viel mit dem Menschenbild zu tun hat, dass man da hat in der Zusammenarbeit. Jetzt stellt sich mir gerade die Frage: Kann man sowas auf struktureller Ebene überhaupt festhalten? Also was ist da Haltung, was ist Konzept, wenn man sagt: ja, so möchte ich eigentlich, dass bei mir Leitung auch funktioniert.
00:05:53 – Yvonne
Also ich glaube, dass das natürlich viel auch an den Stellenbeschreibungen hängt und an den Kompetenzrahmen, die dort festgeschrieben sind. Also wenn ich sozusagen auch klar Entscheidungsrahmen definiere, in Stellenbeschreibungen und so weiter, dann sind die da festgehalten. Dann ist das nicht nur mein persönliches ‘Goodwill’, sondern dann ist das eine strukturelle Form, wie das auch gelingt. Und das hat schon auch Einfluss, glaube ich, auf Organisationskultur. Aber Kultur und Kulturveränderung ist natürlich schon auch eine Haltungsfrage von den Personen. Und das ist – finde ich schon auch in so Grundfesten von Organisationen – natürlich auch ein Leitbild und eine Orientierung daran. Und inwieweit identifizieren sich Leitungen und auch Mitarbeitende an diesem Leitbild? Das spielt da finde ich auch mit rein.
00:06:47 – Anja
Also eine Stellenbeschreibung quasi, wo dann von vornherein schon mal festgehalten ist, was man den Menschen zutraut und dass sie auch wirklich mitgestalten dürfen. Habe ich das richtig verstanden?
00:07:01 – Yvonne
Na ja, ich meine, das fängt ja pauschal manchmal auch damit an, bis wohin darf ich Verträge unterschreiben, das sind so Rahmen-Eckdaten, die finde ich schon wichtig sind, um zu gestalten und auch um Handlungsräume klarzumachen. Und das gibt ja auch eine Sicherheit für alle Beteiligten letztendlich.
Jingle
00:07:23 – Anja
Kannst du das unseren Hörern und Hörerinnen ein bisschen erklären, was in der Jugendhilfe da alles so mit reinspielt an Rahmenbedingungen, wenn man sagt, nicht nur für den regulären Betrieb, sondern auch, wenn ich jetzt was entwickeln oder weiterentwickeln möchte?
00:10:13 – Yvonne
Na ja, also wir haben in der Jugendhilfe – also wir sprechen ja auch vom sozialen Sektor, vom sogenannten Dritten Sektor, das funktioniert ja ein bisschen anders als jetzt in der freien Wirtschaft – das eine ist, dass wir ja “Kundinnen” und “Kunden”, wenn man sie in Anführungszeichen so nennen möchte, auf der einen Seite sitzen haben in Form von Klientinnen und Klienten; Adressatinnen, Adressaten unserer Angebote. Zum anderen kreieren und überlegen wir Angebote: was brauchen diese Personen denn dann? Aber letztendlich dahinter ja auch – und das ist eben diese Dreiecksbeziehung – ja auch eine städtische Förderung oder ein eine gesetzliche Grundlage steht, auf deren Füßen wir dieses Angebot machen. Und damit natürlich auch die Finanzierung dranhängt. Und das heißt, wir haben immer so eine Dreiecksbeziehung von unserem, also wir haben nicht einen Auftraggeber, so wie jetzt ein Unternehmen, die vielleicht sagen: “Liebe Leute, ich hätte gern einen LKW, baut mir den mal” und dann sagt das Unternehmen: “Okay, können wir machen, kostet so und so viel”, sondern wir haben ja sozusagen immer noch mal eine Dreiecksbeziehung. Also sodass wir den, Staat oder bzw in unserem Fall jetzt das Jugendamt als fördernde Institution, wenn man das so benennen möchte, haben die sagt: ”Okay, unser Grundanliegen ist es, dass Mädchen und Jungen vor sexueller Gewalt in unserer Stadt geschützt sind. Dafür haben wir verschiedene Angebote bereitgestellt. Ein Angebot der Erwachsenenbildung macht ihr von Amyna und dafür finanzieren wir euch.” Und damit haben wir diese Leistung abgedeckt. Und dann haben wir wiederum Kundinnen und Kunden, die sagen: “So, ich brauch eine Schulung zum Thema Schutzauftrag bei Kindeswohlgefährdung – könnt ihr das nicht machen?” Und in diesem Dreieck bewegen wir uns. Und in diesem Dreieck bewegt sich natürlich auch Entwicklung. Und das muss ich eben mitdenken, dass ich eben nicht nur nicht nur den Markt beobachten kann, sondern zu sagen, was ist jetzt gerade der Bedarf der Menschen? Was sind die Rückmeldungen die wir in den Schulungen, aus den Newslettern, wo auch immer haben? Sondern natürlich auch mal gucken müssen, zu sagen: “Okay, wer finanziert uns eigentlich in unserer Arbeit? Und wie müssen wir dort auch wieder hin vermitteln, dass eine Änderung unseres Angebotes immer noch dem Ziel nachkommt, für das wir gefördert werden, nämlich im Grundsatz sage ich jetzt mal, den Schutz von Mädchen und Jungen zu gestalten.”
00:10:13 – Anja
Wir hören ganz viel in der Literatur, oder auch in Management-Diskursen, geht es immer um agile Organisationen, die schnell und flexibel reagieren wollen. Wie ist denn das in der Jugendhilfe, wenn ich von so unterschiedlichen Träger*innen abhängig bin? Sowie von Kostengeber*innen, Klient*innen, usw.?
00:10:35 – Yvonne
Das kommt immer ein bisschen darauf an, was der Rahmen ist, der definiert ist. Also erst mal gibt es verschiedene Förderkonzepte. Es gibt einmal das Förderkonzept der Regelförderung / Grundförderung. Also das heißt, wir haben einen Grundstock an Geld und dem gegenüber steht ein Grundstock an Leistungen den wir erbringen. Da gibt es aber auch Spannen, in denen wir flexibel sind. Also sag ich jetzt mal bei uns im Konkreten heißt es, wenn wir in dem einen Jahr sagen: wir erbringen unsere Leistung dadurch, dass wir eine große Tagung machen mit vielen Referentinnen und Referenten, mit vielen Personen – das ist ja ein wahnsinniger Aufwand und Zeit und Kapazitäten, die das bindet – dann können wir nicht gleichzeitig irgendwie noch zwanzig Schulungen in Kita-Einrichtungen machen oder so. Und diese Flexibilität haben wir aufgrund der Leistungsbeschreibung. Anders ist es jetzt bei sozialen Organisationen, die zum Beispiel eine Fallpauschale kriegen, also die zum Beispiel pro Klient/ pro Klientin abrechnen. Die müssen da anders denken. Für uns kann ich sagen, wenn man so Rahmenverträge, wie man sie so nennt, also so heißen sie nicht, aber das sage ich jetzt mal, hat, dann hat man, solange man innerhalb der Leistungsbeschreibung bleibt, schon eine gewisse Flexibilität. Sobald man darüber hinaus sagt, so, jetzt brauchen wir noch was ganz anderes oder es erschließt sich eine neue Zielgruppe oder was auch immer, dann hat das ja oft auch mit Stellenzuschaltungen oder Änderungen des Angebots zu tun und so. Und letztendlich braucht es dafür dann eine Änderung der Leistungsbeschreibung. Das heißt im Zweifelsfall ein Beschluss im Kinder- und Jugendhilfeausschuss, eine Änderung der Förderungsrichtlinien, oder was auch immer. Und da sind wir im agilen Bereich von einem Jahr, eineinhalb wenn wir superschnell sind, eigentlich innerhalb von zwei, drei Jahresrhythmen, in denen wir da rechnen müssen.
Jingle
00:12:43 – Anja
Wenn ich jetzt an die Literatur zur Organisationsentwicklung denke, dann habe ich so einen Satz im Kopf, dass es wichtig ist, immer so eine Balance zwischen Stabilität und Flexibilität zu behalten, um marktfähig zu sein. Um für die Mitarbeitenden auch eine zukunftsfähige Arbeitsstelle zu haben. Wie siehst du das? Wie gehst du mit so einer Balance um? Hast du da irgendwie einen Tipp, wie man die findet?
00:13:11 – Yvonne
Also ich würde sagen, wir haben bewiesen, dass das genau so funktioniert. Also wenn wir uns überlegen, wie die Corona Pandemie passiert ist und wie sich unser Angebot geändert hat, ist genau das passiert. Also letztendlich kann man sagen, die Stabilität liegt darin, dass wir Erwachsenenbildung machen, zum Thema Prävention von sexuellem Missbrauch und sexualisierter Gewalt. Die Flexibilität liegt darin, dass wir gemerkt haben: Oh, es ist Quarantäne, es ist Lockdown, wir kommen in die Einrichtungen nicht rein, wie erreichen wir unsere Klientel? Und dann ist die Flexibilität darin zu sagen, die Weiterentwicklung muss dahin gehen: Wie kriegen wir diese Dinge digitalisiert, wo sind die Rahmen und Grenzen und damit natürlich auch die Anforderungen und die Chancen der Weiterentwicklung für die Mitarbeiterinnen. Zu gucken, wie qualifiziere ich mich da, wie baue ich so was auf und so weiter. Und das, finde ich, ist die Flexibilität in dem Bereich zu sagen, ich verliere meinen Auftrag nicht aus den Augen und bin da auch fokussiert. Aber ich muss gucken, bin ich mit der Art und Weise, wie ich das durchführe, immer noch am Zahn der Zeit? Erreiche ich Leute? Brauche ich andere Formate? Wenn ja, wie können die aussehen und wie muss ich mich da verändern?
00:14:24 – Anja
Jetzt habe ich da noch eine Nachfrage zum Thema Mitarbeiter*innen Führung. Wir haben uns natürlich auch ein bisschen mit Amyna auseinandergesetzt und ihr seid in den letzten zehn Jahren – seit quasi diese ich sag jetzt mal flapsig Missbrauchsskandale so aufkamen, Kirche, Odenwaldschule und so – da seid ihr ja massiv auch in dem Kolleginnen-Kreis gewachsen. Das kann ich mir vorstellen, braucht auch ziemlich viel Flexibilität. Siehst du da auch Stabilität, wenn viele neue Kolleginnen innerhalb von wenigen Jahren dazukommen? Wie siehst du dieses Spannungsfeld in dem Zusammenhang?
00:15:07 – Yvonne
Also natürlich erfordert das einfach einen Umbau an Strukturen. Also in unserem konkreten Falle war das ja letztendlich ein Umbau von einem System der kollegialen Selbstverwaltung hin zu einer Form von Führung sozusagen, die es in dem Sinne vorher auch nicht gab, also dass es eine klare Geschäftsführung gibt. Und das, finde ich, geht nur, wenn letztendlich – also die Stabilität liegt schon auch mit in den Personen. Das muss man einfach ganz klar sagen. Und auch in dem Vertrauen in die Personen, dass die auch diese Werte, die vorher einfach wichtig und relevant waren, trotzdem auch weitergetragen werden, auch in anderen Formen. Also so, dass trotzdem irgendwie klar ist zu sagen: Uns ist in unserer Führungskultur wichtig, auch Mitarbeiterinnen zu beteiligen und uns ist wichtig, dass sie möglichst hohe Eigenverantwortlichkeit haben. Und so weiter und so fort. Und das geht natürlich, also ging in unserem Fall schon auch über Personen, weil die das halt auch mitgestaltet haben und die Personen, die am langjährigsten bei uns arbeiten, auch letztendlich dann in diese Leitungspositionen gegangen sind und damit natürlich auch eine Sicherheit für die anderen Kolleginnen da war zu sagen: Okay, die werden es jetzt nicht komplett über den Haufen schmeißen und jetzt irgendwie die Fahnen hissen und sich ein Krönchen aufsetzen und sagen: So, jetzt sind wir hier mal die Obercheffinnen und jetzt macht ihr nur das, was wir hier sagen. Es wäre trotzdem illusorisch, wenn wir jetzt sagen würden, das ist alles immer super schick gelaufen. Natürlich sind auch Tränen geflossen. Es waren manchmal auch harte Diskussionen, zu sagen, machen wir es so rum oder machen wir es anders oder was ist jetzt der gute Weg. Aber das auch gemeinsam auszuhalten und das einzukalkulieren, das finde ich, ist wichtig. Ich finde, man muss, wenn wir/ man Organisationsentwicklung macht, auch einkalkulieren, dass man nicht überall Fans gewinnt. Das trotzdem das Ziel für alle klar ist, was ist denn, was ist denn letztendlich das grundlegende Ziel. Und das ist, eine Stabilität zu bekommen, für die Organisation, sodass sie auch zukunftsfähig sein kann. Und das war an der Stelle auch nur möglich durch eine Organisationsänderung. Und damit glaube ich, schafft man auch nochmal Verständnis für verschiedene Umbaumaßnahmen und -entscheidungen, wie Organisation aussehen soll. Und das ist glaube ich wichtig. Also es wird nicht funktionieren, dass alle immer Fans sind von dem was an Veränderung gerade passiert. Man braucht einen langen Atem, man braucht an einer anderen Stelle vielleicht auch noch mal den Mut zu sagen: Okay, das probieren wir jetzt mal aus. Und wenn es überhaupt nicht funktioniert, gehen wir vielleicht an der einen oder anderen Stelle ein Stück zurück.
00:17:57 – Anja
Das heißt, da wird die Stabilität so ein bisschen geschaffen. Zum einen dadurch, dass man so einen kleinsten gemeinsamen Nenner hat, auch wenn man nicht bei allem zu 100 % dahintersteht. Aber man hat trotzdem – man kann sich auf was einigen, sozusagen. So ein Vertrauen in eine grundlegende Einrichtungskultur. Habe ich das richtig verstanden?
00:18:19 – Yvonne
Ja, so würde ich das bezeichnen. Und unser Verein zeichnet sich dadurch aus, dass wir Mitarbeiterinnen haben, die eine unglaublich hohe Identifikation mit der Idee des Vereins haben. Und das ist finde ich etwas sehr Besonderes, das in diesem Ausmaß zu haben. Und das macht natürlich auch dieser gemeinsame Blick in die Richtung von Zukunft und von: Das ist jetzt wichtig, dass wir auch diese Hürden auf uns nehmen, natürlich einfacher. Und deswegen sind ja so ganz grundlegende Organisationsentwicklungsdinge, wenn Mitarbeitende im Onboarding, sage ich jetzt mal zu einer Organisation kommen, dass die auch so eine grundlegende Info kriegen von: Wie ist denn das Leitbild und wie die Kultur und so weiter so unglaublich wichtig. Damit dann, wenn solche Umbauprozesse passieren, ja auch so ein bisschen sichergestellt ist, zu sagen: Okay, die blicken in die richtige Richtung – also was heißt in die Richtige – in die gleiche Richtung, weil sie richtig ist für die Organisation, hoffentlich die richtige. Ich glaube das merkt man, auch wenn Organisationsprozesse laufen und man dann feststellt okay, wir blicken nicht in die gleiche Richtung, dass es natürlich auch passieren kann, dass man merkt, okay, da wird schwierig und dann trennen sich auch Wege. Also das ist auch der Fakt.
00:19:38 – Anja
Jetzt hast du gesagt, dass die Beteiligung der Mitarbeitenden sehr wichtig ist. Ich gehe davon aus, auch in der Beratung von Einrichtungen und Diensten ist das ein Thema, das immer wieder zur Sprache kommt. Ich habe aber auch rausgehört, dass es gar nicht immer so einfach ist. Wenn du jetzt so an deine eigene Erfahrung, aber vielleicht auch an deine Beratungspraxis denkst, was sind da so Schwierigkeiten in der Mitarbeitenden-Partizipation, mit denen man rechnen kann? Und gibt es da irgendwie einen guten Weg, damit umzugehen oder sich darauf vorzubereiten?
00:20:15 – Yvonne
Beteiligung um der Beteiligung willen ist nicht zielführend. Ich muss mir vorher überlegen, wo sind Korridore, die auch wirklich mitgestaltbar sind. Und da muss ich mir auch als Führungskraft überlegen, welchen Rahmen gebe ich denn vor? Wenn ich das total frei mache und sage: Jetzt wünscht mal, und dann kommen irgendwelche Rückmeldungen, die ich entweder nicht verstehe, weil sie so verklausuliert sind, dass ich sie als Führungskraft nicht entschlüsseln kann oder ich sie einfach de facto nicht erfüllen kann, führt das ja auch zu Frustration. Also bei mir selbst und auch bei den Mitarbeitenden.
00:20:55 – Anja
Das heißt, um sich da gut vorzubereiten, wäre es eigentlich gut, erst mal zu sondieren: Welche Möglichkeiten haben wir denn überhaupt, damit ich niemandem falsche Hoffnungen mache?
00:21:09 – Yvonne
Na ja, und ich muss halt in der Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern immer überlegen: Wo will ich sie informieren? Wo will ich sie, also in welchen Punkten hätte ich einfach gerne Rückmeldung und will halt irgendwas wissen, also so ein Stimmungsbild? Und wo ist der Korridor, wo Sie auch wirklich mitentscheiden können? Das muss ich mir vorher überlegen, weil wenn ich das, je nachdem, wo ich das aufsetze, oder wie ich meine Fragen stelle, führt es sonst zu Genervtheit auf allen Ebenen.
00:21:38 – Anja
Kannst du dir eine Organisation vorstellen, in der alle Mitarbeitenden in diesem Korridor mit entscheidend sind und nicht nur informieren? Also bei allen Entscheidungen?
00:21:52 – Yvonne
Also dann sind wir wieder in dem Bereich kollegiale Selbstverwaltung. Dann glaube ich, da muss ich geübt drin sein. Ich glaube, das können auch nicht alle Konstellationen von Personen gut miteinander, weil das bedeutet auf der einen Seite ja auch eine hohe Verantwortungsübernahme, also dass ich bereit bin, hohe Verantwortung auch zu übernehmen für das Gesamte. Wenn ich alles immer mitentscheiden kann, bedeutet das letztendlich ja auch, dass ich ja auch für die Entscheidungen Verantwortung trage. Es ist ja nicht nur so, dass ich sage, ich hebe jetzt mal meine Hand und dann hat die Mehrheit gesprochen, sondern ich bin ja dann auch Teil dieser Entscheidungsfindung. Und von dem her, glaube ich, ist es schon eine Herausforderung an die Personen, die da arbeiten, eine Bereitschaft zu haben, diese Verantwortung auch immer zu tragen. Ich glaube, das wissen wir aus allen Bereichen, dass es einfach verschiedene Typen von Menschen gibt. Und ich glaube nicht, dass alle Menschen Typen bereit sind, das immer zu machen, sondern dass es auch gerne Menschen gibt, die sagen, ich mache auch – und das meine ich jetzt gar nicht negativ – Dienst nach Vorschrift. Ich habe ja meinen klaren Aufgaben-Korridor, aber ich bin froh, dass ich diese Verantwortung nicht tragen muss. Und ich glaube auch, dass es eine gewisse Übung braucht, dass das funktioniert. Also das ist was ja nicht immer so gewohnt ist. Also wir sind schon auch von den Strukturen von Menschen sehr unterschiedlich gestrickt. Es gibt Personen, die einfach sehr autoritär geprägt sind von ihrer Biografie her, für die das schwer ist, sich in solchen sehr demokratischen Strukturen wieder zu finden und das auch leben zu können. Und das braucht glaube ich schon auch ein hin üben, gemeinsam das auch machen zu können. Und das wäre der dritte Aspekt, ich glaube auch, je größer und komplexer die Organisation ist, umso schwieriger kann so ein Modell von kollegialer Selbstverwaltung auch sein. Also das ist, finde ich, schon noch mal ein Unterschied, ob ich jetzt ein kleines Start up mit ein/ zwei Personen bin, wo ich sage: Okay, da tragen wir gemeinsam Verantwortung, da spinnen wir Ideen, da stehen wir Hand in Hand sozusagen dafür ein. Oder ob man einfach sagt, okay, jetzt sind wir gewachsen und wir sind ein komplexes Team von zehn Mitarbeiterinnen und bringen uns mal alle unter einen Hut und das alles an einem Tisch. Das ist ja auch komplexer von den Entscheidungswegen her dann. Also weil wenn 17 Menschen immer alles gemeinsam entscheiden wollen, und müssen und so – weil das die Organisation so vorsieht – dann müssen die ja auch in ihrem Alltagshandeln Besprechungszeiten haben, wo alle 17 Menschen diese Entscheidungen treffen können. Und das ist ja an der einen oder anderen Stelle, umso komplexer solche Organisationen werden umso herausfordernder.
00:24:36 – Anja
Und hat dann auch eine finanzielle Komponente, vermutlich wenn du sagst, die müssen ja die Zeit dazu haben. In der Jugendhilfe ist die Zeit ja generell immer eher knapp, oder?
00:24:47 – Yvonne
Ja genau, natürlich. Also das hat schon auch was mit Effizienz zu tun, ist ja logisch.
Jingle
00:24:59 – Anja
Ich würde gerne einen Punkt aufgreifen, weil das haben wir uns im Vorhinein auch gefragt. Du hast gesagt, Partizipation muss auch geübt sein. Ihr beratet ja auch Einrichtungen, der Kinder- und Jugendhilfe zum Thema Partizipation, habe ich das so richtig verstanden? Geht es da um die Mitarbeitenden? Dann gibt es ja auch die Voraussetzung, dass Kinder und Jugendliche partizipieren sollen. Geht das überhaupt ohneeinander? Und was heißt denn da “Partizipation muss geübt sein”, wenn so eine Einrichtung zu euch kommt und sagt: Hey, uns ist es wichtig als Teil von dem Schutzkonzept, dass wir auf allen Ebenen partizipativ arbeiten. Oder sie sagen vielleicht nur na ja, wir wollen, dass die Kinder lernen abzustimmen. Was würdest du dann sagen? Also kannst du uns da so ein bisschen was zu erzählen?
00:25:49 – Yvonne
Also in der Pädagogik gibt es ja das schöne Lernen am Modell. Von dem her würde ich jetzt mal sagen, ganz grundlegend, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Weg verwehrt wird partizipativ sich in ihrer Einrichtung einzubringen, wird das schwierig, dass sie dies auch an die Mädchen und Jungen, die in ihrer Institution sind, vermitteln können. Und mit geübt sein, da sind wir wieder bei Haltungen und Grundlagen der Institution. Ich kann mich sehr gut erinnern: ich hatte mal eine Leitung, die gesagt hat, ich wollte Mitarbeiter*innen-Gespräche einführen und sie hat das sehr gut gemeint. Sie hat gesagt: “Mensch, das ist doch auch eine Möglichkeit, wo Mitarbeitende auch gut Feedback geben können, auch sich beteiligen können, was sie vielleicht so im geschützten Rahmen, auch Beteiligung ermöglicht wird im Sinne von Sie können Rückmeldung geben.” Und die Mitarbeitenden haben das total abgelehnt. Und sie hat dann nachgeforscht, warum die das total abgelehnt haben und hat festgestellt, dass das die Mitarbeiter*innen-Gespräche bei ihrer Vorgängerin immer so abgelaufen sind, dass die Mitarbeitenden heulend aus dem Büro gerannt sind. Kann ich verstehen, dass ich dann als Mitarbeiter*in nicht so große Lust darauf habe, meine Beschwerden, meine Ideen, mein Engagement irgendwie einzubringen. Und gleichzeitig sage ich jetzt mal, wenn ich das aus der Brille der Prävention angucke, ist Beteiligung ein ganz wichtiger Aspekt, auch in Bezug auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weil wenn eine Organisation oder wenn die einzelnen Mitarbeitenden der Organisation nicht auch ein Stückweit Verantwortung für diese mit übernehmen, dann übernehmen die auch keine Verantwortung dafür Missstände aufzuklären. Und das ist ja fatal. Also das brauchen wir ja – sagen wir jetzt mal aus der Prävention gedacht – um sichere Orte für Mädchen und Jungen zu schaffen, dass die Erwachsenen auch Verantwortung übernehmen. Und deswegen brauchen wir eine Kultur von Beteiligung und Beschwerde auch im Bereich Personal, damit sie diesem Punkt nachkommen.
00:28:00 – Anja
Das heißt, Partizipation ist dann eigentlich ein Mittel zur Qualitätssicherung?
00:28:09 – Yvonne
Ja, auf jeden Fall. Also das ist mit ein Qualitätssicherndes Mittel, weil wir Rückmeldungen bekommen zu unserer Führungskultur, zu unseren Grundsätzen, was gut in der Organisation läuft, was nicht gut läuft und wo wir natürlich auch ein Potenzial haben, dann was verbessern zu können. Wenn ich wissen möchte, was ich anders machen soll, dann muss ich die Leute, mit denen ich arbeite, auch fragen. Also um ehrliches Feedback zu bekommen.
00:28:36 – Anja
Siehst du das bei den Klient*innen in der Praxis genauso, also wird es da genauso wahrgenommen? Weil für mich würde das jetzt bedeuten: Hey, die sind ja diejenigen, die am eigenen Leib erfahren, ob die Einrichtung rund läuft oder ob sich da was ändern sollte oder ob die Kids vielleicht gar nicht wissen, wer hier für was Verantwortung trägt. Wird das so wahrgenommen, dass das eine tolle Ressource ist in der Praxis oder braucht es da schon auch so ein paar Stupser? So hey, es geht hier um verschiedene Ebenen der Partizipation?
00:29:12 – Yvonne
Ich weiß nicht, ob man das so pauschal sagen kann, ob die Praxis das so wahrnimmt. Also mein Credo ist immer, wenn ich in Einrichtungen das Thema Beteiligung/ Beschwerde bespreche, dann sage ich denen schon immer sie sollen mal prüfen – so für den Korridor von den letzten drei Monaten – ob bei ihnen überhaupt eine Beschwerde angekommen ist. Und wenn nicht, dann sollen sie sich mal auf die Suche machen warum nicht. Weil die Wahrscheinlichkeit, dass alle Menschen immer super perfekt und Grenzen achtend und wunderbar miteinander arbeiten und es nie etwas gibt, was es zu besprechen gibt, was vielleicht optimiert werden könnte, oder was nicht so rund läuft. Das ist sehr, sehr unwahrscheinlich. Und das, finde ich, ist ein guter Prüfstein, um sich zu überlegen, wie können wir das verbessern, dass die Leute uns Rückmeldung geben. Im Positiven wie im Negativen. Das ist auf der Ebene der Klientinnen und Klienten letztendlich das Gleiche wie auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Heißt nicht, dass ich alles immer ändern kann und heißt nicht, dass ich auch vielleicht immer bereit bin, alles zu ändern. Es gibt ja auch manchmal gute Gründe, warum ich Dinge so tue, wie ich sie tue. Aber diese Ebene zu haben, zu sagen, man will gemeinsam erreichen, dass sich alle hier wohlfühlen, dass alle hier irgendwie eine gute Zeit haben, dass es gewinnbringend ist für alle, dann ist es ja eigentlich relativ großartig, wenn ich das schaffe.
00:30:37 – Anja
Wenn ich jetzt an die Partizipation, die Beteiligung der Klienten und Klientinnen denke und ich möchte die auch – also zum Beispiel in der Jugendhilfe gibt es ja so viele stationäre Einrichtungen, da leben die Kinder und Jugendlichen – und ich kann mir vorstellen, dass es da schon Sinn machen würde, die auch in organisatorische Dinge mit einzubinden: Wer arbeitet denn hier zum Beispiel? Oder was für ein Leitbild vertreten wir hier? Kannst du mir dazu was sagen, ob bei so strukturellen Sachen Kinder und Jugendliche miteinbezogen werden dürfen oder ob das funktioniert?
00:31:17 – Yvonne
Na ja, also warum nicht? Also sie sind ja diejenigen, die dann von diesen Frauen und Männern irgendwie tagtäglich begleitet werden sollen. Und wenn ich in der Lage bin, und ich finde ja, das fängt ja im Kleinen an. Ich denke gerade an einem eine stationäre Einrichtung, die habe ich begleitet, die hatten Kinder von 0 bis 18 querbeet durch. Und ich würde behaupten, dass in allen Gruppen die die haben Beteiligung von Kindern und Jugendlichen bei der Personalauswahl möglich ist. Anders, aber es ist möglich. Das fängt damit an, dass ich in dem Kleinkind/ Säuglings Bereich, wenn ich eine Mitarbeiterin, einen Mitarbeiter beim Probearbeiten dahabe, mal gucken kann: Wie reagieren die Kinder denn überhaupt auf diese Person? Wenden die sich ab? Gehen die in Kontakt gehen die nicht in Kontakt? Und das ist auch eine Form, wie diese Kinder sich dann beteiligen können. Das braucht eine Übersetzung von Erwachsenen und braucht eine Aufmerksamkeit von Erwachsenen. Aber letztendlich ist das deren Form, sich zu beteiligen. Und bei älteren Kindern, wenn die dann schon 14/ 15/ 16 sind, dann kann ich die auch im Gruppenabend fragen: Du sag mal die Paula oder der Mario, die waren ja letzte Woche da was hat dir denn Spaß gemacht mit denen und was nicht so toll? Und dann kann ich das auch in Personalauswahl einfließen lassen. Das finde ich ist schon was Entscheidendes. Ich finde es wichtig den Kindern zu erklären, was ich mit den Infos dann mache und so, also auch hier wieder Rahmen zu klären. Was kann ich denn da entscheiden jetzt grad? Werde ich da jetzt gehört? Inwieweit hat es jetzt auch eine Gewichtung, wo wird es vielleicht abgewogen? Das müssen Kinder wissen, auch die müssen den Korridor wissen. Illusorisch, wenn ich den Kindern sage: Ihr dürft jetzt bestimmen, wer hier arbeitet und wer nicht. Da muss ich ja als Führungskraft noch ganz andere Sachen checken, nämlich passen deren Gehaltsvorstellungen, hat die die richtige Qualifikation, stimmt das erweiterte Führungszeugnis? Also sage ich jetzt mal so Rahmendaten, die für mich noch wichtig sind, um zu klären. Und dann wäre es illusorisch zu sagen Ihr dürft das einfach frei entscheiden. Das funktioniert nicht. Aber ich kann schon sagen, natürlich bereitet es dieses Gremium nach und dann fließt diese Entscheidung damit ein. Diesen Korridor kann ich schon klar erkennen. Und warum sollte ich dazu nicht Mädchen und Jungen mit einbeziehen?
00:33:52 – Anja
Das heißt es braucht vielleicht auch ein bisschen Empathie.
00:33:55 – Yvonne
Ja, und noch was anderes: Ich brauche Zeit. Ich darf mich auch nicht selber überfordern, weil die Organisation es auch nicht gewohnt ist. Eine Organisation muss das auch lernen. Wenn ich das machen möchte, dann bedeutet das ja: Wann müssen welche Entscheidungen getroffen sein, damit das überhaupt möglich ist? Deswegen brauche ich den Faktor Zeit. Zum einen damit die Beteiligungsschritte ordentlich funktionieren. Zum anderen, um in der Organisation zu gewährleisten, dass ich das geübt habe vom Kleinen ins Große.
Jingle
00:34:32 – Anja
Wenn jetzt eine Hörerin oder ein Höherer sagt: Hey, ich möchte meine Einrichtung auf den Weg bringen, dass wir so eine Teamkultur haben, dass wir auch Partizipation auf allen Ebenen leben und da unsere Organisation weiterentwickeln. Was wäre denn so dein Tipp, wie fängt man sowas an?
00:34:56 – Yvonne
Also ich glaube, die erste Frage wäre auch einfach mal zu prüfen, wo machen wir das denn schon? Ich wage zu behaupten, dass es gerade im Feld der Kinder- und Jugendhilfe eigentlich keine Organisation gibt, die so aufgebaut ist und so eine Kultur hat, dass es nirgendwo eine Form von Beteiligung gibt. Und was daran gelingt ist denn gut und was nicht? Und von dem was gelingt mehr zu machen, ist glaube ich ein guter Weg so einen Prozess zu starten.
00:35:24 – Anja
Meine letzte Frage ist jetzt einfach nur noch: Gibt es noch irgendwas total Wichtiges, wo du sagst, dass möchtest du jetzt am Schluss noch gerne loswerden zu den ganzen Themen, die wir besprochen haben, etwas, das zu der großen weiten Welt mitgeben möchtest?
00:35:39 – Yvonne
Na ja, also ich sage jetzt mal im Bereich des Kinderschutzes gibt es ja so Grundsätze, so einen Check zu sagen, inwieweit sind die – wenn es um Entwicklung von Schutzkonzept geht und darum sind die wirksam – dann kann man schon mal fragen: Sind die Kinder informiert, sind sie geschützt, sind sie beteiligt? Wo sind ihre Beschwerde Wege? Und ich finde, das kann man ja auch für die übertragen auf die Personen, die in der Organisation agieren. Also zu sagen, gut funktioniert eine Organisation dann und auch sie wird zu einem sicheren Ort und sie wird auch zu einem Ort, an dem ich mich gerne aufhalte, wenn ich weiß: Bin ich informiert, also was ist der Rahmen? Bin ich geschützt, auch meine Rechte als Mitarbeiterin/ als Mitarbeiter? Bin ich gestärkt, also traut mir meine Führungskraft auch was zu? Das ist nicht nur die Kinderebene, sondern auch die erwachsene Ebene. Hat die ein Zutrauen da drin, dass ich da auch was mache. Und dann glaube ich kann es gelingen, dass einfach ja da gute Arbeit auch passieren kann.
00:36:44 – Anja
Das ist doch ein schönes Schlussplädoyer. Dann bedanke ich mich ganz herzlich für dieses tolle und interessante Interview. Mir hat es sehr viel Spaß gemacht heute hier zu sein und ich wünsche noch alles Gute für eure weitere Arbeit.
00:37:01 – Yvonne
Ja, vielen Dank.
Jingle
00:37:12 – Maria
Dann sind wir zurück im Studio und es war wirklich ein sehr interessantes Interview. Und jetzt wollte ich dich fragen was ist dir denn besonders hängengeblieben und was fandest du besonders spannend?
00:37:25 – Anja
Ja, also ich fand es auch insgesamt sehr spannend, aus ihrer Perspektive zu sehen, weil sie ja auf der einen Seite selbst so einen Organisationsentwicklungsprozess mitgemacht hat als Mitarbeiterin und andererseits auch Einrichtungen berät. Was mir jetzt als allererstes im Kopf geblieben ist, ist glaube ich dieses Bild, das wir hatten von der Kapitänin, dass sie ihre Rolle als Leistungskraft wie die Kapitänin sieht, die so das Ziel im Blick behalten muss. Und da habe ich mir viele Gedanken drüber gemacht, weil man das ja schon ziemlich unterschiedlich sehen kann. Also auf der einen Seite sagt sie ganz klar, ohne Crew geht’s nicht. Auf der anderen Seite habe ich in meinem Kopf ein sehr hierarchisches Bild von so einer Kapitänin. Ich weiß nicht, wie geht es euch damit?
00:38:20 – Maria
Ja, das ist mir auch aufgefallen (und) das ist mir auch hängengeblieben tatsächlich. Ich finde auch eine Kapitänin kann hierarchisch agieren, aber eben auch ziemlich partizipativ und wenn man jetzt weiterhin das Bild vom Schiff hat, dann kann so ein Team auch nicht alleine funktionieren oder kann auch nicht alleine durch eine Kapitänin funktionieren. Und das hat ja die Yvonne auch noch mal dazu gesagt. Aus meiner persönlichen Arbeitserfahrung kann ich sagen, dass es in unterschiedlichen Unternehmen ganz unterschiedlich gehandhabt wird und gerade auch der soziale Bereich setzt nicht unbedingt voraus, dass die Führungskräfte irgendwie sozial agieren und das ist eben ganz unterschiedlich, wie man das da erleben kann.
00:39:09 – Anja
Ich habe mich da im Nachgang dann auch noch ein bisschen informiert, weil mich das auch interessiert hat. Was gibt’s denn da eigentlich so dazu? Und wenn man in die Governance Literatur zum Beispiel reinschaut, dann wird da eigentlich schon eher das empfohlen, was ich bei Yvonne auch so ein bisschen rausgehört habe. Also es gibt zum Beispiel so vier Governance Prinzipien¹, von denen man immer spricht, Also für euch zur Info, das ist auf der einen Seite die Rechenschaftspflicht, dann haben wir Transparenz oder Offenheit, wir haben Fairness und Verantwortlichkeit. Und wenn ich mir das so anschaue oder anhöre, ist ja eigentlich das genau so, wie man sich Steuerung oder Leitung vielleicht auch wünschen würde. Ich möchte jemanden, der fair ist und jemanden, der sich verantwortlich fühlt, aber der vielleicht auch mir Verantwortung zutraut als Mitarbeiterin. Und ich möchte vor allem auch jemanden, der transparent ist und offen und ich glaub, solche Prinzipien, die war mir davor noch nicht bekannt. Bevor ich mich mit dem Thema Governance auseinandergesetzt habe, und das wäre eigentlich etwas, wo man vielen Führungskräften an die Hand geben könnte. Deswegen dachte ich, bring ich das jetzt heute mal mit, weil für euch da draußen, wenn ihr eine Organisation irgendwie vielleicht verändern möchtet, wenn ihr Mitarbeiter*in seid oder wenn ihr vielleicht selbst Leistungskraft seid, während des vielleicht schon mal so grundlegende Haltungsthemen, die da für euch eine Rolle spielen könnten.
00:40:50 – Deborah
Ja, Anja, weil du es gerade ansprichst, finde ich es sehr spannend. Falls unsere Zuhörerinnen tatsächlich vor so einem Wandel in ihrer Organisation stehen, dann möchte ich auch noch das Thema Agilität mit reinbringen. In unserer aktuellen Zeit, in der Technologisierung, in der Digitalisierung stehen wir vor ganz neuen Herausforderungen. Und Agilität entscheidet heutzutage über den Erfolg eines Unternehmens und man muss ganz flexibel schnell reagieren. Da kommt mir der Begriff VUCA, ich weiß nicht, Maria, Anja, Nico sagt euch der was?
00:41:32 – Nico
Ne Deborah, gut dass du das sagst. Sagt mir tatsächlich so nichts.
00:41:36 – Deborah
Dann erzähle ich euch ganz kurz noch was am Rande dazu. VUCA² kommt eigentlich aus dem amerikanischen Militär und wird aber immer mehr für Unternehmen genutzt. Und zwar steht VUCA geschrieben mit V für Unbeständigkeit, also V für volatility; Unsicherheit, uncertainty; Komplexität, complexity und Mehrdeutigkeit, ambiguity und das sind praktisch die Herausforderungen für Unternehmen, für die Mitarbeitenden, für die Führungskräfte. Und die erfordern sehr viel mehr Anpassung und Flexibilität.
00:42:18 – Anja
Das finde ich tatsächlich einen total heiklen Punkt irgendwie. Sie hat ja im Interview auch gesagt, dass man da teilweise Reaktionszeiten von 2 bis 3 Jahren hat, wenn man über so ein Haushalt hinausgeht. Und auch wenn ich so an meine Praxis denke in der Sozialen Arbeit, in der Kinder- und Jugendhilfe, das sind teilweise schon sehr lange Entscheidungswege. Woran liegt es oder gibt es da irgendwelche Tipps dazu, die du uns mitgebracht hast?
00:42:52 – Maria
Also was mir als Herausforderung dahingehend auffällt, ist, dass der finanzielle Spielraum ja oft für drei Jahre vorgegeben ist und man deswegen auch gar nicht so flexibel handeln kann. Wir müssen ja immer irgendwie in unserem finanziellen Spielraum bleiben und das beeinflusst das Handeln ganz stark. Aber alles was machbar ist innerhalb von dem Rahmen, kann ja wahrscheinlich auch relativ kurzfristig verändert werden, oder Deborah?
00:43:21 – Deborah
Die Jugendhilfe ist finanziert aus öffentlichen Geldern, zumindest zum Teil, oder es gibt SpenderInnen, das sind ganz verschiedene Situationen. Aber öffentliche Gelder sind natürlich verpflichtet, ganz transparent offenzulegen und die Kommunen bzw. auch natürlich der Bund oder die Länder sind verpflichtet, Haushalte vorab zu planen, um die Kommunen sicher gestalten zu können und eben auch die Rechte für die Bürgerinnen und Bürger zu erfüllen. Daher ist es ganz, ganz wichtig und daher sind die Zeiträume etwas lang gestreckt. Innerhalb dieser Zeit kann man natürlich innerhalb einer Organisation dennoch agil handeln. Also, man ist da schon frei, mit seinen Mitarbeitenden innerhalb dieser Zeiträume flexibel zu bleiben. Und da greife ich dann wieder zurück, was ich eben auch schon angesprochen hatte, nämlich Partizipation von Mitarbeitenden und die Selbstorganisation, die Dezentralisierung, um agile Momente zu schaffen, um eben auch flexibel in einer Einrichtung zu sein. Das ist natürlich auch innerhalb eines Haushaltes sehr, sehr gut möglich. Zu Partizipation bist du eigentlich unsere Expertin, Maria? Möchtest du uns noch was dazu sagen?
00:44:38 – Maria
Ja, auf jeden Fall. Da gibt es eine ganz interessante Theorie von Douglas McGregor³. Und zwar hat er zwei Typen von Menschen bestimmt, sozusagen. Einerseits benennt McGregor den Y Typ, das sind Menschen, die sehr motiviert sind und sich gerne einbringen in die Prozesse und gern aktiv beteiligt werden. Aber auch den X Typ sind ArbeitnehmerInnen, die vielleicht auch gar nicht so intensiv beteiligt werden wollen, die gern weniger sich einbringen und die da auch sich gerne mal zurückziehen und auf andere verlassen.
00:45:20 – Anja
Darf ich da kurz was nachfragen? Denkst du, das ist so eine Persönlichkeit Sache oder kann man das irgendwie beeinflussen? Oder gibt es da eine Theorie dazu?
00:45:30 – Maria
Genau, nach der Theorie ist es so, dass grundsätzlich jeder die Veranlagung hat ein Y Typ zu sein. Aber die Systeme und die Strukturen das Beeinflussen und das dazu führt, dass manche Menschen sich eben zurückziehen und sozusagen dann zu diesen X Typen oder zu dem X Menschen werden. Und das ist auch ganz spannend, da kommen wir auch gleich zum nächsten Punkt, weil Partizipation ja irgendwie gelebt werden muss und da die Mitarbeitenden einzubeziehen und dass sie sich auch ernst genommen fühlen.
00:46:10 – Anja
Und ich kann mir auch vorstellen, wenn man so richtig Feuer gefangen hat, dass man dann mitmachen möchte. Aber was bedeutet das denn dann für solche Strukturen? Wie muss ich die dann einbeziehen? Du hast vorhin ja schon mit Partizipation angefangen, das hängt dann da vermutlich viel zusammen, oder?
00:46:26 – Maria
Ja, also eine wichtige Voraussetzung für Partizipation ist einfach auch Zeit.
00:46:30 – Anja
Ja, Zeit ist da, glaube ich, echt ein großer Faktor. Ich habe auch gelesen, die “Allianz Vielfältige Demokratie” hat Grundsätze für eine gute Bürger*innenbeteiligung⁴ gemacht. Die kann man das sicher auch übertragen. Und ein Grundsatz ist da zum Beispiel, dass diese Beteiligung genügend Ressourcen braucht. Das ist ja eigentlich auch genau das, was Yvonne in dem Interview gesagt hat. Das braucht Zeit, das braucht einen langen Atem, es braucht die Ressourcen. Die sagen auch, dass eine gute Beteiligung davon lebt, dass man eine Bereitschaft zum Dialog hat, dass die Themen der Akteure und auch die Rahmenbedingungen beachtet, dass man natürlich genügend Gestaltungsmöglichkeiten hat, dass es aber auch um eine gemeinsame Verständigung geht, dass es auf Transparenz basiert, dass man lernt, dass man verlässlich ist. Für mich klingt es auch viel nach so einer Kultur, die man da pflegt.
00:47:25 – Deborah
Ja, genau. Eine Unternehmenskultur, in der eine bestimmte Atmosphäre herrscht, die auch auf Vertrauen aufbaut, wo Führungskräfte ihren Mitarbeitenden etwas zutrauen. Auch das hatte ja Yvonne angesprochen. Das finde ich ganz schön, dass sie das so ganz konkret gesagt hat. Einmal mit dem Beispiel als Kapitänin die ohne ihre Crew so nicht das Schiff steuern kann, aber eben auch, dass sie ihren Mitarbeitenden auch etwas zutraut und es auch gerne übergibt, da sonst sie nicht weiß, wie sie hinterherkommt beim Kontrollieren. Klar ist auch, dass wenn man eine bestimmte Unternehmenskultur pflegt, gewisse Regeln und Grundsätze klar sein müssen. Die müssen klar definiert sein, die müssen allen Mitarbeitenden bekannt sein. Und das ist natürlich auch wichtig, wenn neue Mitarbeiter*innen ins Unternehmen kommen.
00:48:18 – Nico
Jetzt hast du was Wichtiges gesagt, mit der Unternehmenskultur. Das ist natürlich ganz wichtig für neue Mitarbeiter, dass man die da einfach gut einarbeitet und () in der sogenannten Phase des Onboardings⁵ ist es einfach wichtig, dass die neuen Mitarbeiter schon in die Strukturen, die Prozesse, die Beziehungen, die Ansprechpersonen, aber auch die Verhaltenserwartungen ihnen gegenüber, eingeführt werden und das mitbekommen.
00:48:37 – Anja
Und was gehört dann da zu so einem Onboarding dazu? Gibt es da irgendwelche Erkenntnisse oder Studien?
00:48:44 – Nico
Ja, also das ist zum einen die Vorbereitung auf den Arbeitsplatz, was für Aufgaben hat der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, Treffen von Teammitgliedern, Vorgesetzte werden vorgestellt, muss man kennen, Terminierte Gespräche. Es ist der persönliche Kontakt, der steht da vor allem im Vordergrund. Teilweise gibt es auch. Gerade im sozialen Bereich oder im Gesundheitsbereich kenne ich das auch persönlich, dass es Informationsveranstaltungen gibt bei größeren Unternehmen, wo einfach allgemein die Unternehmenskultur einem nahe gebracht wird.
00:49:13 – Anja
Du kommst selber aus dem Gesundheitswesen, Nico, wie ist es da? Also werden diese ganzen Sachen da auch, wird da genauso viel Wert draufgelegt? Weil für mich klingt Onboarding schon ziemlich wichtig.
00:49:25 – Nico
Also ist es wahnsinnig wichtig. Da hast du recht. Allerdings wird es in der Praxis dann und aus meiner Erfahrung nach kommt es oft zu kurz. Also gerade im Gesundheitsbereich, ich meine die Ressourcen sind beschränkt, wir hatten vorhin schon was zur Finanzierung, ist auch mit einem Thema dann. Was ganz wichtig ist, warum es aber eigentlich noch wichtiger wäre, weil eben die Finanzierung relativ begrenzt ist, ist dass wenn wir eine hohe Fluktuation haben, also wir haben in Unternehmen schon zwischen 30% und 60 % in der freien Marktwirtschaft, nicht mal in den sozialen Bereichen, da ist meistens noch höher, gehen im 1. Jahr (freie Marktwirtschaft) 30% bis 60 % des neu gewonnenen Personals wieder von Bord.⁶
00:50:00 – Anja
Wow, ziemlich heftig.
00:50:03 – Nico
Ist ganz schön viel, vor allem, wenn man auch noch mitbedenkt, was es so kostet, neues Personal anzuwerben. Hat da jemand eine Idee von euch?
00:50:09 – Anja
Boah ich bin mit Zahlen… ich bin mit Zahlen echt ganz schlecht. Habt ihr eine Idee?
00:50:14 – Deborah
Ich schätze jetzt einfach mal, dass es so, weiß ich nicht, 5 000 € bis 10 000 € pro Jahr sind.
00:50:23 – Nico
Ja, eine Zahl stimmt schon. Allerdings ist da noch bisschen Luft nach oben. Also man muss wirklich sagen, es sind 10 000 € bis 50 000 €.⁷ Da sind Kosten drin für die Stellenausschreibungen, Kostenerstattung fürs Vorsprechen bei den Unternehmen, Vermittlungsaktivitäten, also Headhunter etc., Geldwerte für den Zeitaufwand von Führungskräften und Personalwesen, weil es kostet ja Zeit jemand Neues einzuarbeiten, diese Gespräche zu führen, das ganze Drumherum und die Produktionseinbußen während des Onboardings, weil natürlich immer eine Person praktisch abgestellt werden muss, um diese Personen einzuarbeiten.
00:50:53 – Deborah
Das spricht ja in jedem Fall dafür, dass man jede Organisation umgestalten sollte, dass man sich Turnaround zu Herzen nehmen sollte. Und sich dieses Geld spart und eine positive Unternehmenskultur schafft, oder?
00:51:09 – Nico
Definitiv.
00:51:10 – Anja
Das bedeutet dann aber für mich, wenn ich mir das jetzt so alles angehört habe, auch, dass ich eigentlich schon ab dem Onboarding wissen muss, was bedeutet das für mich als Mitarbeiterin? Also was ist so in meinem Kompetenz Profil? Wo darf ich mitgestalten und wie? Also die Partizipation, über die wir jetzt heute schon super viel gehört haben, muss ja dann eigentlich schon gleich von ganz am Anfang an mitgedacht werden. Und dass für jeden Mitarbeiter oder jede Mitarbeiterin ganz individuell eigentlich, weil in meiner Erfahrung, da wird dann oft so Partizipation, eine Methode und die soll dann für alle passen und neue Mitarbeitende kommen dann rein und trauen sich vielleicht nichts sagen, weil für sie das nicht passt, weil sie eine andere Sprache nutzen oder weil sie ihnen das vielleicht zu viele ist, dass sie sich immer die Infos selber holen müssen und es zu komplex ist, wo sie da drauf zugreifen müssen und so was. Also ich denke da grad ganz viel drüber nach, was das denn bedeutet, wenn da neue Mitarbeitende reinkommen, das Partizipation für alle gleich passt.
00:52:26 – Maria
Ja, ich finde das auch ganz, ganz wichtig. Vor allen Dingen muss man halt individuell auf die einzelnen Mitarbeiterinnen auch eingehen und wird oft auch in so Organisationstheorien irgendwie vergessen. Und das ist ein ganz gutes Thema, mit dem wir jetzt auch zum Abschluss kommen. Und das Thema werden wir bestimmt zukünftig auch noch mal behandeln, wie man individuell mit und mit den Mitarbeitenden umgeht und was da zu beachten gibt. Super!
Jingle
00:53:00 – Nico
Also Leute, jetzt sind wir leider schon wieder am Ende von unserem Podcast. Vielen Dank fürs Zuhören Euch und auch noch mal vielen lieben Dank, von unserer Seite, an Yvonne. Wirklich klasse Interview und auch noch mal an Anja, dass du das Interview gemacht hast. Super, vielen Dank! Was ist eigentlich nächsten Monat dran?
00:53:15 – Deborah
In der nächsten Folge schauen wir uns die Professionalisierung der Sozialen Arbeit an. Das schließt eigentlich ganz gut an unsere heutige Folge an, weil für uns natürlich Partizipation sowohl von unseren Hilfeempfänger*innen als auch von den Mitarbeitenden ganz unbedingt zu Professionalisierung dazugehört. Also schaltet ein, wenn es wieder heißt:
00:53:38 – Deborah, Anja, Maria & Nico
Turnaround, ciao, tschüss.
00:53:42 – Nico
Wie bei jeder Folge könnt ihr natürlich wieder den Faktencheck machen und bei uns auf unserer Seite oder eben in unserer Infobox, die genauen Quellen nachschauen, damit ihr auch ja sicher seid, dass wir euch hier keinen Mist erzählen.
Infobox
| Infobox | Verweise |
 | ¹(vgl. Breeze 2021) |
 | ²(vgl. Rosenstiel 2020, S. 748) |
  | ³(vgl. Ruckriegel 2019, S. 3ff.) |
 | ⁴(vgl. Allianz Vielfältige Demokratie/ Bertelsmann Stiftung 2017) |
| ⁵(vgl. Rosenstiel 2020, S. 227) ⁶(vgl. Rosenstiel 2020, S. 227f.) ⁷(vgl. Rosenstiel 2020, S. 227) | |
| Jingles | Turn Around Band |
| Titelbild | Maria |
Verwendete Literatur
Allianz Vielfältige Demokratie/ Bertelsmann Stiftung (Hg.) (2017): Qualität von Bürgerbeteiligung. Zehn Grundsätze mit Leitfragen und Empfehlungen. Online verfügbar unter https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/qualitaet-von-buergerbeteiligung/, zuletzt geprüft am 27.04.2022.
Amyna e.V. (2022): Home. Online verfügbar unter https://amyna.de/wp/ zuletzt geprüft am 29.04.2022.
Breeze, Ruth. (2021) „Translating the principles of good governance: in search of accountability in Spanish and German“ International Journal of Legal Discourse, vol. 6, no. 1, pp. 43-67. https://doi.org/10.1515/ijld-2021-2045
Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michel E. (Hg.) (2020): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 8. Auflage 2020. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Ruckriegel, K. (2019). Positive Leadership. Nürnberg. Online verfügbar unter https://www.ruckriegel.org/wp-content/uploads/2020/01/Positive-Leadership-.pdf, zuletzt geprüft am 27.04.2022.