Mehrdimensionale Denkweise: Welche unterschiedlichen Ebenen werden beeinflusst?

Franziska Schendel/ März 1, 2021/ Digitale Organisation, Digitale Transformation

Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 5 Minuten

Dieser Beitrag ist Teil des Blogs Agile Unternehmen und befasst sich mit den sechs Dimensionen der agilen Transformation. Zur Erstellung dieses Beitrags wurde sich einiger Quellen bedient, die allesamt kenntlich gemacht wurden und zudem am Ende des Blogbeitrags unter „Quellenverzeichnis“ zu finden sind. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Fakt ist, dass viele Unternehmen den Fehler machen Agilität eindimensional zu denken. Es wird sich in erster Linie auf agile Prozesse und Methoden konzentriert – die Tatsache, dass Transformationen jedoch mehrdimensional stattfinden, in vielen Bereichen erforderlich sind und sich dabei gegenseitig beeinflussen, wird häufig außer Acht gelassen (vgl. Rögner o. J.). Das führt in vielen Fällen dazu, dass sich Unternehmen nach ersten Fortschritten und Erfahrungen hinsichtlich ihrer agilen Transformation in einem gewissen Stillstand wiederfinden. Es fällt ihnen schwer sich weiterzuentwickeln und das „Next Level“ der Agilität zu erreichen (vgl. Häusling und Kahl-Schatz o. J.). 

Wir haben uns in diesem Zusammenhang die Frage gestellt, welche Möglichkeiten es gibt Agilität greifbarer zu machen. Und siehe da: Tatsächlich gibt es ein Instrument zur Analyse des agilen Reifegrades von Unternehmen (vgl. ebd.). Das Instrument ist unter der Bezeichnung TRAFO-Modell bekannt und wird eingesetzt, „um die Transformation von der ‚klassischen‘ zur agilen Organisation besser erklärbar zu machen“ (Häusling 2016). Entwickelt wurde das Modell von der Unternehmensberatung HR Pioneers, die sich auf Agilität spezialisiert hat. Das TRAFO-Modell beinhaltet sechs Dimensionen innerhalb derer die agile Transformation seitens der Unternehmen in Angriff genommen werden muss (vgl. ebd.). 

Nun gut, schauen wir uns das Ganze doch mal etwas genauer an. Auf der linken Seite des Modells (siehe Abbildung 1) sind die drei Dimensionen zu finden, die sich auf die Kund*innenorientierung beziehen: StrategieStruktur und Prozess. Die Kund*innenorientierung ist von großer Relevanz, da sie gefragt ist, um sich verändernden Märkten anzupassen (vgl. Rögner o. J.).

Abbildung 1: Das TRAFO-Modell (HR Pioneers o. J.)

Gleichzeitig darf für einen erfolgreichen Change aber auch die Mitarbeiter*innenorientierung nicht zu kurz kommen (siehe rechte Seite des Modells). Diese erfolgt in den folgenden drei  Dimensionen: FührungHR und Kultur. Letztlich wird durch selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams die Geschwindigkeit deutlich erhöht, was dabei hilft, „schneller Kund[*inn]ennutzen zu generieren“ (ebd.).

Schön und gut, aber was steckt denn jetzt konkret hinter den einzelnen Dimensionen? Was kann man sich hinsichtlich der Agilität darunter vorstellen? Wir gehen diesen Fragen nach und nehmen die sechs Dimensionen für euch etwas genauer unter die Lupe.

Wir starten mit der Ebene der Kund*innenorientierung:

Zielbild (Strategie)

Will ein Unternehmen agil werden, so braucht es zunächst einmal ein agiles Zielbild oder eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen. Verschiedene Komponenten, wie z. B. ein Zielbild agiler Organisationsstrukturen, sollten dabei im Rahmen der „agilen Vision“ unbedingt berücksichtigt werden (vgl. Häusling 2016).

„Damit wird deutlich, wo und wie die Organisation verändert werden muss.“

Häusling 2016

Wir denken, dass es für eine erfolgreiche Transformation hin zur Agilität von großer Bedeutung ist, sich als Unternehmen intensiv mit dieser ersten Dimension auseinanderzusetzen, da dadurch die Grundsteine gelegt werden. Wo stehen wir? Wo können wir ansetzen? Und wo wollen wir überhaupt hin? Das alles sind Fragen, die sich Unternehmen, die eine agile Transformation anstreben, stellen müssen.

Kund*innenorientierte Organisationsstruktur (Struktur)

Typisch für „klassische“ Unternehmen ist das Denken in Pyramiden (vgl. ebd.) und Hierarchien sowie die Zentrierung der Entscheidungsmacht (vgl. Rögner o. J.). Bei agilen Unternehmen sieht das ganz anders aus. Diese richten ihre Strategie nämlich konsequent an dem*der Kund*in aus und wollen in diesem Kontext eine Maximierung des Kund*innennutzens erreichen. Das Unternehmen wird strikt in sämtlichen Bereich aus der Perspektive der Kund*innen gedacht. Was das konkret bedeutet? Die agilen Unternehmen entwickeln netzwerkartige Strukturen oder bringen die Ablauforganisation mithilfe von cross-funktionalen Teams in Richtung Kund*in in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns. Die Aufbauorganisation wird lediglich als Befähiger der Ablauforganisation verstanden und rückt demnach in den Hintergrund, da dort keine unmittelbare Wertschöpfung stattfindet. Es ist wohl ziemlich evident, dass das ein großes Umdenken in Sachen Selbstverständnis und der Haltung von Führungskräften voraussetzt (vgl. Häusling 2016). 

Iterative Prozesslandschaften (Prozess)

Und damit sind wir auch schon bei der letzten Dimension angekommen, die sich auf die Kund*innenorientierung bezieht. Agile Unternehmen ziehen kurze Sprints langen Planungszyklen vor. Das heißt, dass auf ein iteratives Vorgehen und das Liefern in Inkrementen – also kurzfristigen Ergebnissen – gesetzt wird, wodurch gleichzeitig eine schnelle Anpassungsfähigkeit an verändernde Rahmenbedingungen gegeben ist. Dadurch sollen die Bedürfnisse der Kund*innen möglichst schnell bedient werden. Zu diesem Zweck werden häufig Vorgehensmodelle bzw. -methoden genutzt, die darauf abzielen, dass dem*der Kund*in sehr rasch Ergebnisse präsentiert werden können. Als Beispiel für eine derartige Vorgehensmethode ist an dieser Stelle die populäre Methode „Scrum“ (siehe Buzzword-Bingo) zu nennen (vgl. Häusling 2016). So viel dazu. Noch Fragen?

Gut, dann können wir uns jetzt auf die Ebene der Mitarbeiter*innenorientierung begeben und uns die Dimensionen 4-6 genauer anschauen:

Mitarbeiter*innenzentriertes Führungsverständnis (Führung)

Eins ist ganz klar: Die Führungsrolle ändert sich in agilen Unternehmen radikal (vgl. Rögner o. J.). So sind die Führungskräfte keine kontrollierenden Vorgesetzten mehr, die Druck auf ihre Mitarbeiter*innen ausüben. Nein! Das Gegenteil ist der Fall, denn den Mitarbeiter*innen wird stattdessen Verantwortung übertragen (vgl. Endres und Weibler 2019, o. S. zit. nach Wikipedia 2020).

„Die Führungskraft stellt sich in den Dienst des Teams, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden[* bzw. die Kundin*] zu schaffen“

Häusling 2016

Klingt gut? Ist es in der Theorie auch. Allerdings gelingt das alles natürlich nicht kurzfristig, sondern ist für alle Beteiligten ein Lernprozess hinsichtlich der Selbstverantwortung und Selbstorganisation (vgl. Rögner o. J.), was verdeutlicht, dass die agile Transformation evolutionärer Natur ist.

Agile Personal- und Führungsinstrumente (HR)

„Klassische“ Unternehmen verstehen das Personalwesen häufig als reinen Administrator: HR steht in der Regel weit weg vom „echten Geschäftsleben“ und wird oftmals sogar als Verhinderer von Agilität angesehen. Strebt ein Unternehmen jedoch eine agile Transformation an, so werden auch andere (agile) Personal- und Führungsinstrumente benötigt (vgl. Häusling 2016). In agilen Organisationen übertragen nicht nur die Führungskräfte Verantwortung und Aufgaben zunehmend in die cross-funktionalen Teams, sondern auch die HR-Bereiche. Dafür werden die Mitarbeiter*innen passend zur „vorherrschend ausgeprägten Feedbackkultur“ stärker in die HR-Prozesse eingebunden. Das bedeutet, dass das HR im Dialog mit den Mitarbeiter*innen und Führungskräften arbeitet und mit einem klaren Kund*innennutzen Werte schafft. Dabei kann HR als der entscheidende Katalysator agiler Transformation angesehen werden (vgl. ebd.).

Agile Organisationskultur (Kultur)

Damit sind wir jetzt bei der letzten Dimension, der agilen Organisationskultur, angelangt. Die Kommunikation erfolgt in „klassischen“ Unternehmen top-down, Kontrollen erzeugen Langsamkeit und Fehler sind primär negativ behaftet (vgl. Rögner o. J.). Davon wollen agile Unternehmen Abstand gewinnen! Aus diesem Grund wird in agilen Unternehmen hierarchieübergreifend über alle Themen gesprochen – auch über strategische und finanzielle.

„Agile Organisationskulturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen.“

Häusling 2016

Es besteht eine proaktive Wissensweitergabe, es wird offen und konstruktiv über Fehler gesprochen und Statussymbole verlieren an Bedeutung. Das sogenannte „Augenhöhen-Prinzip“ ist vorherrschend, Veränderungen im Unternehmen werden positiv gewertet, ermöglichen schnellere Anpassung und werden zum „Wettbewerbsvorteil der Zukunft“. In agilen Organisationen besteht ein vollkommen anderes Wertesystem der Zusammenarbeit (vgl. ebd.), was essentiell für eine erfolgreiche agile Transformation ist.

Ganz schön viel Input, oder? Wir hoffen, dass ihr einiges dazugelernt habt und wir alle offenen Fragen zum TRAFO-Modell und seinen sechs Dimensionen beseitigen konnten. Wichtig ist zu bedenken, dass Transformation ein Prozess der Veränderung ist, der Zeit benötigt, um nachhaltig und letztendlich gewinnbringend zu sein. Passend dazu beschreiben auch Häusling und Kahl (2018), dass die agile Transformation kein Kippschalter ist,

„der umgelegt wird und aus einer traditionell geprägten auf einen Schlag eine agile Organisation entstehen lässt.“

Häusling und Kahl 2018, S. 50
Abbildung 2: Change (Pixabay 2016)

Wenn ihr noch mehr über Agile Unternehmen wissen wollt, dann könnte euch auch unser ausführliches Interview mit der Changemanagerin Anna-Kristina Ziemer interessieren. Außerdem ist es bestimmt spannend für euch zu erfahren, wer hinter dem Blog Agile Unternehmen steckt – unter Wer wir sind erfahrt ihr mehr zu den drei Autorinnen sowie zu der Entstehung des Blogs. Eine Reflexion zum gemeinsamen Arbeiten der Autorinnen findet ihr hier.

Quellenverzeichnis:

Autoren

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