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Ein Erklärvideo der Studierenden Lina Bischoff, Lisa Haas, Katharina Heiland und Minza Waizmann im Rahmen des Masterstudiengangs „Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe“ (Master GWT). Produziert als Ergebnis des Seminars „Steuerung digitaler Organisationen“ an der Hochschule München im Wintersemester 2019/20.

Inhalt

Die heutigen Voraussetzungen für Unternehmen haben sich durch die digitale Transformation verändert. Unternehmen brauchen passende Strukturen, um einen positiven Mehrwert hervorbringen zu können. Eine passende Organisationsstruktur bietet unter anderem die Soziokratie. Anhand dieser Struktur wird im Podcast ein fiktives Unternehmen, LiKaLiMi, skizziert, das den Weg von einem hierarchisch strukturierten und wenig digitalisiertem Unternehmen hin zu einer agilen Organisation, die durch die passende Struktur dazu fähig ist, die digitalen Veränderungen zu bestehen beschrieben.

Dabei beziehen wir uns auf Blindenbacher, dieser bezieht sich wiederum auf Goffmann, in dem er Institutionen beziehungsweise Organisationen als komplexe soziale Gebilde definiert (vgl. Blindenbacher 1997, S.73). Aus diesem Grund braucht es einen graduellen Veränderungsprozess. Zudem besagt die Humanrelationstheorie, dass menschliche Beziehungen das Wichtigste für Organisationen sind, dort sollte angesetzt werden, um Veränderungen vorantreiben zu können (Vierheller 1983, S.77). Aus diesem Grund bezieht das fiktive Unternehmen LiKaLiMi zu Beginn des Veränderungsprozesses aktiv die Mitarbeiter*innen ein, sodass die Bereitschaft etwas Neues zu erschaffen, gelingen kann.

Gliederung

  • 00:00 – Bestandsaufnahme LiKaLiMi
  • 00:51 – VUCA-Welt
  • 01:26 – Digitale Reifegrade
  • 03:25 – Der Transformationsprozess
  • 02:50 – Soziokratische Prinzipien
  • 05:00 – Die Kreisorganisation bei LiKaLiMi
  • 07:05 – Schluss

Beschreibung der Inhalte

Achtung: Das ist kein Transkript, sondern stellt die inhaltliche und damit unterstützende Ausarbeitung des Themas dar.

VUCA-Welt

Die heutige veränderte Arbeitswelt mit einer Verschmelzung von Arbeitszeit-, Arbeitsform-, Arbeitsführungs-, Arbeitsstruktur- und Arbeitsraumdimensionen wird, wie zuvor bereits erwähnt, den aktuellen Herausforderungen nicht mehr gerecht. Digitalisierung steht dabei auch und insbesondere für den Einsatz mobiler Geräte wie Smartphones, Tablets oder Laptops in Kombination mit Cloudlösungen und VPN-Verbindungen. Hiermit verbunden ist eine wachsende Autonomie der Beschäftigten bei der Art und Weise der Arbeitsdurchführung (Schellinger, Le Huynh 2020, S.158). Diese neuen Herausforderungen sowie Anforderungen an und für Unternehmen lassen sich mit dem Akronym VUCA bezeichnen (vgl. Sackmann 2019). Dabei bedeutet VUCA so viel wie volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig (vgl. ebd.). Organisationen stehen vor der Aufgabe sowohl flexibel als auch agil zu sein jedoch ihren Mitarbeiter*innen genügend Sicherheit und Planbarkeit zu gewährleisten (vgl. Sackmann 2019). Um in der VUCA-Welt bestehen zu können, braucht es „Flexibilität, Agilität, die Fähigkeit mit Komplexität und Ambiguität umgehen zu können digitale wie auch interkulturelle Kompetenzen“ (Sackmann 2019). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden entscheidet sich das fiktive Unternehmen für eine soziokratische Unternehmensform. Diese wird im Folgenden noch genauer erläutert, jedoch zuvor auf die zunehmende Digitalisierung eingegangen, die für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle spielt, um am Markt wettbewerbsfähig agieren zu können.

Digitale Reifegrade (01:26-02:50)

Bereits 85,83 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich mit Digitalisierungsinitiativen. Nahezu zwei Drittel befinden sich jedoch noch am Anfang der Digitalisierung (vgl. Bayme & vbm 2017, S.5). Organisationen lassen sich in Bezug auf die Digitalisierung in vier Reifegrade (klassisch, hybrid, digital und agil) einteilen, welche das Entwicklungsstadium eines Unternehmens im Kontext der digitalen Transformation anzeigen. Die Reifegrade betrachten das Unternehmen aus einer ganzheitlichen Perspektive und beziehen sowohl Strategie, Geschäftsmodell als auch Produkte und Service ein (vgl. ebd., S.4).

Die klassische Organisation hat keine digitalen Initiativen oder digitale Technologien. Die hybride Organisation ist weitgehend klassisch organisiert hat jedoch einzelne Digitalprojekte implementiert. Allerdings besteht noch keine übergreifende Digitalstrategie. Diesem Stadium ordnen wir LiKaLiMi vor der Transformation zu. In digitalen Unternehmen ist eine Digitalstrategie sowie ein*e Digitalverantwortliche*r vorhanden. Die digitalen Geschäftsmodelle werden zudem durch agile Entwicklungsmethoden und intelligente Technologien gestützt. Sowohl die Kundenschnittstelle als auch Geschäftsprozesse laufen überwiegend digital ab. Das Unternehmen befindet sich somit in einer aktiven Transformation. Der vierte Reifegrad ist die agile Organisation, welche flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ auf Veränderung im Markt eingeht. Prozesse werden situativ digitalisiert und immer wieder angepasst. Dieses Stadium zeichnet sich zudem durch ein Netzwerk an Kooperationspartnern aus (vgl. Bayme & vbm 2017, S.4).

Digital reife Unternehmen haben vor allem mehrdimensionale Organisationsformen. Im Gegensatz zu ein- und zweidimensionalen Organisationsformen wird der mehrdimensionalen Organisationsform (d.h. flexible und virtuelle Organisationsform, Holokratie oder Netzwerk) ein weitaus höherer digitaler Reifegrad zugeschrieben. 1

Mehrdimensionale Organisationen können unterschiedliche Merkmale haben. So arbeitet eine flexible und virtuelle Organisation, projektorientiert und temporär. Der Erfolg des Unternehmens basiert auf strategischen Allianzen und die interne und externe Zusammenarbeit erfolgt im virtuellen Rahmen (vgl. ebd., S. 45). Ein holokratisch bzw. soziokratisch strukturiertes Unternehmen arbeitet agil. Prozesse der Entscheidungsfindung verlaufen dezentral; einzelne Entscheidungen werden autonom/teilautonom von solchen Personenkreisen getroffen, die über die jeweils größte Kompetenz in einer bestimmten Frage verfügen (vgl. ebd., S. 9f.). Die Netzwerkorganisation arbeitet nur mit solchen Strukturen und Funktionen, die nicht effizienter von externen Anbietern realisiert werden können, wobei das Management des Unternehmens einen Großteil seiner Arbeitszeit auf die Koordination dieses Netzwerks verwendet (vgl. ebd.).

Durch das Aufkommen digitaler Technologien und neuer Märkte, kommt es zu einer Transformation von eindimensionalen zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, die eine Flexibilisierung der Arbeit für alle Betroffenen ermöglicht. Flexibilisierung lässt sich mit weniger zentralen, flachen und adaptiv organisierten Strukturen umsetzten. mehrdimensionale Organisationsformen sind diesen Anforderungen eher gewachsen als eindimensionale (vgl. Bayme & vbm 2017, S.9). Um die digitale Reife eines Unternehmens zu steigern, benötigt es eine eigene digitale Einheit und die Herauslösung aus einzelnen Fachbereichen, um der Komplexität des Themas sowie der erforderlichen Verzahnung mit grundsätzlich allen Unternehmensfunktionen gewachsen zu sein (vgl. ebd., S. 21).

Der Transformationsprozess

Digitale Transformation ist Chefsache. 2

In digital reifen Unternehmen leitet der CEO überwiegend die Digitalisierung. Die Verantwortung durch den CEO ist eine wichtige Erfolgsdeterminante. Ebenso zeigt sich einmal mehr, dass die digitale Transformation in den Unternehmen als nicht rein technologisches Thema, sondern viel mehr als strategisches Thema verstanden wird. (vgl. ebd., S. 21ff.). In LiKaLiMi findet die Initiierung des Kulturwandels durch die CEOs statt. Er fordert die Mitarbeiter*innen zu Beginn auf, ihren Erwartungs- und Erfahrungshorizont mit Hilfe eines gemeinsamen Ereignisses verlassen, um die bestehende Unternehmenskultur nicht weiter zu reproduzieren und neue Perspektiven und Sichtweisen kennenzulernen (Geißlinger, Raab 2002, S. 46). Die daraus gewonnenen Erfahrungen schaffen das Potenzial für einen kulturellen Wandel, dabei sollte der Veränderungsprozess Schritt- und Bereichsweise vorgenommen werden (Schellinger, Le Huynh 2020, S.176). Durch das initiierte Ereignis und die Reflexion dessen, sollen folgende Handlungsempfehlungen für die Einführung und Änderung neuer Arbeitsmodelle (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175) Beachtung finden und im weiteren Verlauf des Transformationsprozesses immer wieder mitgedacht werden.

  • Nachvollziehbare Begründungen für den Wandel à Sinnstiftung 
  • Stimmige Veränderung des Mindsets 
  • Einbindung und Mitgestaltung der Mitarbeitenden à Faktor Mensch
  • Größtmögliche Einbeziehung der Mitarbeiter ist wünschenswert aber die Entscheidung Top-down
  • Führungskräfte müssen Vorbild sein

Auch andere Autor*innen machen Vorschläge zur Digitalumsetzung. LiKaLiMi orientiert sich hierbei an zwei der fünf typischen Vorgehensweisen zur Digitalisierungsumsetzung von Berghaus (vgl. Berghaus et al. 2017, S. 20 f.).

  • Top-down: Die Digitalisierung muss von oben, der Chefebene, angewiesen werden. Denn ohne die Erstellung einer digitalen Transformationsstrategie ist das Unternehmen nicht auf dem Markt handlungsfähig.
  • Bottom-up: Ohne die Motivation zur Mitwirkung seitens der Mitarbeitenden besteht keine Möglichkeit zur Verdichtung der von oben angeordneten Initiativen zur Umsetzung der digitalen Transformationsstrategie. Das Ziel der Führung sollte somit die Befähigung der Mitarbeitenden zur Selbstorganisation und -führung sein. Sie können an Meetings virtuell teilnehmen und trotzdem kann die Führung direkt nach dem Meeting mit gestärkten Rücken handeln.

Die Transformation wird dann durch die Kreisorganisation der Soziokratie umgesetzt. Das bedeutet u.a., dass die strategischen Entscheidungen bezüglich der Digitalisierung nicht mehr in den Händen der Chefetage liegen, sondern sich ein Digitalisierungsteam, das aus verschiedenen Mitarbeiter*innen des Unternehmens besteht, mit den Thematiken, Herausforderungen und der Umsetzung beschäftigt. Agile Organisationen fokussieren sich auf die digitalen Aufgaben und setzen ihre Mitarbeiter*innen möglichst in Vollzeit dafür ein. Der Vollzeiteinsatz erlaubt eine vollständige Fokussierung auf die relevanten digitalen Themen, die Schnelligkeit und Effektivität unterstützt. Das Kernteam sollte möglichst in Vollzeit mit Digitalisierungsthemen betraut werden. Dem erweiterten Digitalteam sind angemessene Zeitanteile einzuräumen, die eine Mitarbeit auch neben den originär operativen Aufgaben erlaubt werden.

Digitale Transformation erfordert Kapazitäten. Je weniger Zeit Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen zur Umsetzung der digitalen Transformation zur Verfügung stellen, desto eher befinden sie sich gemäß Studienerhebung in einer Klassischen oder Hybriden Organisation. Die erfolgreiche Digitalisierung erfordert Zeit, welche sich oftmals nur bedingt neben dem Tages- und Projektgeschäft einräumen lässt. Im Umgang mit dem Thema Digitalisierung sollten Verantwortliche daher möglichst gezielt Stellen schaffen, die die Transformation in Vollzeit vorantreiben (vgl. Bayme & vbm 2017, S. 32). Für eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation gilt es, die notwendigen Maßnahmen und Veränderungen entlang der jeweiligen Dimensionen vorzunehmen.

Der Aufbau digitaler Kompetenzen der Mitarbeiter*innen soll gewährleistet werden. Für die Umsetzung der neuen Strukturen ist ein Führungs- und Kulturwandel erforderlich. Der Kulturwandel nimmt Abstand vom klassischen Führungsmodell und setzt mehr auf Identitätsbildung, Teamwork, einen Communitygedanken, Transparenz und Verantwortung. Führung bedeutet in diesem Sinne Hinführen zur Selbstorganisation und -befähigung der eigenen Mitarbeiter.  Der Einsatz von Kommunikationswegen wie Social-Media ändert die Art der Kommunikation, die Art der Arbeitszeit und -ort im gesamten Unternehmen (vgl. ebd., S. 40). Die neu errungene Agilität und Flexibilität des Unternehmens und insbesondere der Mitarbeiter*innen fordern eine Anpassung der Strukturen hin zu einer demokratischen Ausrichtung (vgl. Bayme & vbm 2017, S.12ff.) 

Soziokratische Prinzipien

Wenn ein Unternehmen seine Strukturen demokratisch organisieren möchte, stellen sich die Fragen: Wer übernimmt die Führung, die Vertretung der Führung und wie ist die Führung am Unternehmen wie lang beteiligt. Außerdem müssen gegebenenfalls die Strukturen des Arbeitsplatzes, -ortes und der -teams geändert werden. Somit können die Mitspracherechte für die Mitarbeiter*innen und Chancenfairness gewährleistet werden. Es kann sogar so weit gehen, dass Mitarbeiter*innen bis hin zu Strategieentwicklung beteiligt werden, weshalb Gruppenentscheidungen in den Vordergrund gestellt werden sollten, das bedeutet, eine kritische Masse kreieren. 

Bei soziokratischen Unternehmensstrukturen braucht es zusätzlich veränderte Raumstrukturen und somit mehr Rückzugsmöglichkeiten (Sitzungs-/Projekträume) allerdings bietet eine soziokratische Netzwerkstruktur auch die Möglichkeiten das Angebot von Homeoffice in Erwägung zu ziehen (vgl. Lindner 2016). Eine soziokratische Unternehmensstruktur zeichnet sich durch vier basisdemokratische, agile Prinzipien aus und eignet sich somit für die Implementierung demokratischer Strukturen in Unternehmen (vgl. ebd.). Die Soziokratie geht bei der Steuerung von Entscheidungen im Unternehmen davon aus, dass alle Beteiligten gleich sind. Das gesamte Unternehmen wird hierzu in Kreisen strukturiert, d.h. verschiedene Kreise agieren wie ein Zellkörper miteinander (vgl. Lindner). Des Weiteren fördert das Konsentprinzip Entscheidungsprozesse, bei denen Entscheidungen erst getroffen werden, sobald kein ernstes Gegenargument mehr vorliegt. Die Methode fordert also Eigenmotivation, ein kooperatives Miteinander und Selbstverantwortung (vgl. Lindner 2016).  Sie zielt außerdem nach dem Prinzip Management Y darauf ab, dass sich der einzelne Mitarbeiter “wohlfühlt” und deswegen im Unternehmen nach Selbstverwirklichung strebt. Management X bedeutet, dass der Mensch grundlegend eine Abneigung gegen Arbeit hegt und eine Führungskraft ihn zwingen muss zu arbeiten. Management Y dagegen sagt, dass Arbeit einen hohen Stellenwert beim Mitarbeiter hat und eine wichtige Quelle von Selbstzufriedenheit darstellt (vgl. Schäfer 2015).  

Drittens schafft die Doppelte Verknüpfung in andere Kreise und die Vertreter im eigenen Kreis eine hohe Transparenz und Flexibilität, somit können sich alle Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen im System einbringen (vgl. Lindner 2016). Zuletzt werden Zuständigkeiten und Rollen durch die offene Wahl gemeinsam besetzt. Die Führung muss diesbezüglich geschult werden, um zwischen Führen und Leiten differenzieren zu können (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175). LiKaLiMi, entscheidet sich ebenfalls für eine soziokratische Struktur.

Die Kreisorganisation bei LiKaLiMi

In der Mitte der neuen Unternehmensstruktur von LiKaLiMi befindet sich der Koordinierungskreis, dieser ist die Schnittstelle von allen anderen Kreisen und somit ist eine gelungene Kommunikation und Transparenz gewährleistet, dies stellt sicher, dass Prozesse aufeinander abgestimmt sind. Der Koordinierungskreis besitzt zudem die Aufgabe, Entscheidungen an die anderen Kreise zu delegieren. Ein weiterer Kreis ist bei LiKaLiMi der Vertrieb dieser kann innerhalb seines Mandats frei agieren und entscheiden und ist autonom Mitglieder aufzunehmen und zu verabschieden. Die beiden Kreise sind durch die doppelte Verknüpfung miteinander verbunden, das heißt, eine zu Kreis 1 gehörende Person geht als Vertreter*in in Kreis 4 und ist dort voll stimmberechtigt. Aus Kreis 4 wiederrum gibt es eine vertretende Person, die in Kreis 1 geschickt wird. usw. Die agile Herangehensweise stellt eine hohe Attraktivität für die neue Generation an Mitarbeiter*innen dar. Auch die Wirkung nach außen kann sich positiv äußern, denn das Unternehmen kann effizient und schnell Entscheidungen treffen, die von allen Beteiligten abgesegnet wurden, wodurch das Unternehmen Wettbewerbsfähig bleibt (vgl. Schellinger, LeHuynh 2020, S.175).

Die einzelnen Kreise können jeweils auch wieder kleinere Kreise bilden, die oftmals aus Projekt- oder Arbeitsgruppen bestehen. LiKaLiMi hat unter anderem die Kreise PR, Produktion, HR, Buchhaltung und ein Digitalisierungsteam, diese sind ebenfalls doppelt mit dem Koordinierungskreis verknüpft. Das Digitalisierungsteam wird aus Mitgliedern möglichst vieler Abteilungen zusammengestellt. Es hat die wichtige Aufgabe, die Digitalstrategie zu entwickeln und zu überwachen. Im Topkreis werden für das Unternehmen relevante Planungen für die Zukunft und Innovationen erarbeitet. Der Topkreis ist ebenfalls mit dem Koordinierungskreis verknüpft allerdings hat er keine Entscheidungsbefugnis.

Schluss

Organisationen haben in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung mit Hilfe von agilen Methoden Entwicklungstendenzen zu mehr Flexibilisierung, Individualisierung, Selbstorganisation Autonomie der Mitarbeiter*innen, partnerschaftliche systemisch-symbolische Führung, Agilität und Mobilität (vgl. Schellinger, Le Huynh 2020, S. 162). Dennoch gibt es Risiken vor allem für die Arbeitnehmer*innen einer Organisation zudem sollten agile Methoden nicht als „Allheilsbringer“ betrachtet werden, die zwangsläufig zur Effizienzsteigerungen führen (vgl. Fuchs, Barthel, Winter et.al. 2019, S. 197ff.).  Die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatwelt werden durch agilere Arbeitsweisen immer fluider, durch mehr Verantwortung und Autonomie der Mitarbeiter*innen erhöht sich dadurch jedoch auch der Stress (vgl. Schellinger, Le Huynh 2020, S. 161). Bei einer agileren Organisationsstruktur muss mit Widerständen der Mitarbeiter*innen gerechnet werden, der Umgang damit ist sehr individuell, hierfür gibt es kein Patentrezept (vgl. ebd.). Auf Grund dessen sollten vor allem die Mitarbeiter*innen in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden.

Schlussendlich schafft eine soziokratische Unternehmenskultur ein agileres, gemeinschaftliches, demokratisches Zusammenarbeiten, indem Hindernisse, Probleme, Ziele und Ideen in den einzelnen Abteilungen von den Mitarbeiter*innen besprochen, ausgehandelt und entschieden werden können. Durch die doppelte Verknüpfung und den Koordinierungskreis fließen Informationen durch alle einzelnen Kreise, sodass eine hohe Transparenz entsteht. Dies schafft gelungene Strukturen, um ein Unternehmen zunehmend digital zu gestalten.

Organisation

Bild

geralt - transformation-3753413 auf Pixabay
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Medien bzw. Literatur

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Anmerkungen
  1. Bayme & vbm 2017, S.12ff.[]
  2. Bayme & vbm 2017, S. 24[]