Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 9 Minuten

Dieser Podcast ist der erste von drei Teilen der Reihe „Die kollegial geführte Organsiation“. Er wurde erstellt vom gleichnamigen Projektteam von Studierenden im Modul „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ des Masters „Gesellschaftlicher Wandel als Gestaltungsauftrag“ an der Hochschule München im Wintersemester 2025/25.

Konkret widmet sich der dreiteilige Podcast dem Thema kollegiale Führung in Organisationen. In einem dialogischen Audioformat werden theoretische Inhalte nicht klassisch aufbereitet, sondern aus verschiedenen Perspektiven praxisnah und anschaulich vermittelt. Der Podcast verbindet persönliche Erfahrungen mit theoretischer Reflexion und beleuchtet zentrale Aspekte wie Rollen, Entscheidungsprozesse, Spannungsbearbeitung und das Kreismodell sowie die Chancen und Herausforderungen dieses Organisationswandels.

Im Zentrum steht eine fiktive Marketing- und Kommunikationsagentur, die auf ihrem Weg von einer hierarchischen Struktur hin zu einer kollegial geführten Organisation begleitet wird. Drei Perspektiven kommen dabei zu Wort: eine ehemalige Teamleitung, eine Mitarbeitende aus einem Projektkreis sowie eine Change-Managerin, die den Transformationsprozess einordnet und strukturell erklärt.

Inhalt

In der zweiten Folge wird die Perspektive einer Mitarbeitenden im Projektkontext eingenommen. Im Fokus steht, wie sich der Arbeitsalltag durch die Einführung kollegialer Führung verändert hat und welche neuen Möglichkeiten, aber auch Unsicherheiten damit einhergehen. Das Gespräch zeigt, wie Entscheidungen heute in klar definierten Rollen und Projektkreisen getroffen werden und welche Bedeutung Selbstverantwortung und Beteiligung im Arbeitsprozess gewonnen haben. Dabei werden sowohl persönliche Entwicklungen als auch Herausforderungen im Umgang mit der neuen Struktur thematisiert.

Skript mit Zeitstempel

Abkürzungsverzeichnis

• H = Host
• M = Mitarbeitende (Luca)

00:00 Intro

H: “Willkommen bei eurem liebsten Studierendenradio aus München! 

In den kommenden drei Folgen unseres neuen Podcasts widmen wir uns einer Frage, die viele Organisationen gerade bewegt: Wie gelingt ein Wandel hin zu einer kollegial geführten Organisation? Dafür schauen wir hinter die Kulissen einer Marketing- und Kommunikationsagentur. Mit 30-40 Mitarbeitenden gehört sie zu den mittelgroßen Organisationen. Wir sprechen mit einer ehemaligen Teamleitung, einer Mitarbeitenden und der Change Managerin: drei Perspektiven, drei Gespräche, drei Einblicke in einen echten Veränderungsprozess. Bevor wir starten, ganz kurz zur Einordnung: Wenn wir hier von kollegialer Führung sprechen, meinen wir, dass Führung nicht dauerhaft an eine einzelne Person gebunden ist. Stattdessen werden Verantwortung und Entscheidungen über Rollen, klare Zuständigkeiten und gemeinsame Prozesse verteilt. Was passiert, wenn Hierarchien sich verändern? Welche Chancen entstehen und wo wird es schwierig?

Lasst uns starten.”

Jingle

01:04 Die implizite Führung

H: „In der zweiten Folge ist Luca bei uns. Vielen Dank, dass auch du da bist.”

M: “Vielen Dank, dass ich hier sein darf!“

H: „In der ersten Folge haben wir gehört, wie sich Verantwortung von oben angefühlt hat – aus Sicht der Teamleitung. Heute schauen wir auf dieselbe Struktur von unten: Wie war es eigentlich für die Menschen, die mitten in den Projekten gearbeitet haben? Mich interessiert jetzt deine Perspektive Luca: Wie war die Situation für dich damals als Mitarbeitende?“

M: „Absurd: Wir nannten uns zwar agil, dachten wir haben flache Hierarchien, aber wenn es dann doch mal ernst wurde, kam ich mir wirklich wie ein kleines Kind vor, das für alles um Erlaubnis fragen muss. Also für gefühlt jede kleine Entscheidung hätte ich zur Teamleitung gemusst. Ich habe bspw. die komplette Kampagnenstrategie für einen unserer wichtigsten Kunden entworfen. Ich weiß ja letztendlich auch wie das funktioniert. Ich habe einen Masterabschluss in Design und Marketing. Ich brenne für dieses Berufsfeld und war auch sehr glücklich, als ich die Jobzusage unserer jetzigen Agentur bekommen habe. Naja wie gesagt, entworfen habe ich alles, aber formal durfte ich gar nichts abschicken und musste hierfür zur Teamleitung. Und unsere Teamleitung war auch super lieb und nett, aber da ich das Projekt von vorne bis hinten betreut und entworfen habe, habe ich das meiste Fachwissen darüber.“

H: “Oje ok, ich höre hier auch etwas Frustration heraus. Das heißt, du hattest die Verantwortung – aber nicht die offizielle Entscheidungsbefugnis?“

M: „Genau! Ich war immer verantwortlich, habe faktisch über Kampagnen entschieden, aber hatte keine Legitimation. Ich musste auch für kleine Budgetverschiebungen oder Designänderungen zu unserem Teamleiter, der sich faktisch damit nicht so gut auskennt. Er ist da einfach nicht in Designprozessen involviert. Das alles hat dazu geführt, dass ich super unsicher war. Da waren eine ständige Angst und die Frage, bekomme ich Ärger, wenn ich jetzt einfach etwas entscheide; was ich faktisch ja schon tue, was passiert, wenn ich etwas falsch mache?
Das war immer ein ganz wilder Gedankenkreis, den ich in dieser Zeit hatte.“

H: „Das klingt nach einem ziemlichen Spannungsfeld!“

M: „Das war es auch…“

03:27 Der Übergang zum Kreismodell

H: “Aber dann kam ja die Umstellung. Wie hast du diesen Übergang erlebt?“

M: „Ich war anfangs skeptisch: Können wir ohne Führungskraft funktionieren? Wir haben es doch gar nicht anders gekannt? Aber gleichzeitig hatte ich Hoffnung: Mehr Klarheit, mehr Autonomie in den Projekten, weniger Bürokratie und nicht immer zur Teamleitung rennen müssen. Und alles hat dann eigentlich damit angefangen: Rollen wurden explizit definiert. Die Führung lag nicht mehr bei unserer Teamleitung, sondern war an Rollen geknüpft. Das wurde uns zumindest damals so erklärt. Also die Verantwortung wurde verteilt. Ich war jetzt nicht mehr nur eine Mitarbeiterin im Bereich Kreation. Ich habe dann bspw. in einem Kreis die Rolle „Kampagnen-Entscheiderin“ übernommen, da besonders dort meine Kompetenz liegt. Ich mein, ich habe das ja schon irgendwie gekannt und in früheren Projekten umgesetzt, nur eben damals mit dem zusätzlichen Schritt zur Teamleitung”

H: „Was hat diese offizielle Rollenbeschreibung konkret verändert?“

M: „Ich habe eine klare und offizielle Beauftragung für diesen Bereich erhalten. Und auch meine Rolle haben wir klar definiert: welches Budget ich einsetzen darf, welchen kreativen Rahmen ich habe, usw. Und innerhalb dieser Zuordnung bin auch ich diejenige, die entscheiden darf. Das bedeutet, ich muss nicht raten, was ich eventuell darf, ich weiß es, ich habe es schwarz auf weiß. Und das ist natürlich eine große Erleichterung.“

05:27 Führung im Projektkreis

H: „Wie läuft das heute konkret ab? Nehmen wir ein laufendes Projekt als Beispiel.“

M: „Prinzipiell gibt es keine Teams mehr, sondern Kreise, die eigenständig entscheiden.  Der Projektkreis nimmt sich einem konkreten Projekt an. Bspw. in dem Kreis, in dem ich Kampagnen-Entscheiderin bin, arbeiten wir gerade an einer neuen Marketingaktion für einen Kunden. Wir sind dort interdisziplinär besetzt, das ist sehr bereichernd für das Projekt, weil verschiedene Perspektiven einfließen. Und es gibt keine hierarchische Freigabe mehr.“

H: Also kein “Ich muss mal schnell die Chefin das absegnen lassen”.

M: „Genau! Wenn etwas entschieden werden muss, haben wir verschiedene Entscheidungsformate z. B. die Widerstandsprüfung: wir prüfen nicht, ob alle zustimmen, sondern ob es einen schwerwiegenden Einwand gibt. 

H: “Das hört sich sehr neu und innovativ an.”

M: „Ja definitiv und das hat meine Perspektive auch stark verändert:
Ich musste nicht mehr überlegen „Bin ich dafür oder dagegen?“, sondern „Sehe ich ein echtes Risiko oder einen wichtigen Einwand?“ Das hat Entscheidungen deutlich einfacher und schneller gemacht, weil nicht mehr auf vollständigen Konsens gewartet wurde. Gleichzeitig hat es mir das Gefühl gegeben, ernst genommen zu werden, weil meine Einwände wirklich relevant waren. Nicht meine Zustimmung, sondern meine fachliche Verantwortung stand im Mittelpunkt.“

H: Das klingt sehr sinnvoll! Aber gab es auch etwas, das sich wirklich komplett ungewohnt für dich angefühlt hat?

M: „Oh ja, das Sogprinzip! Verantwortung wird gezogen, nicht verteilt.

Das bedeutet: Wenn ich sehe, dass etwas getan werden muss und es zu meiner Rolle oder Kompetenz passt, dann übernehme ich die Verantwortung selbst – ich „ziehe“ sie zu mir. Beispielsweise wenn etwas Budgetsachen betrifft. Anfangs war das neu und ungewohnt, fast gruselig: Die Aufgaben wurden nicht mehr offiziell delegiert, ich musste selbst in Aktion treten.

H: “Hat sich dieses Gefühl dann irgendwann verändert?”

M: „Also es war gleichzeitig natürlich auch sehr empowernd: Ich konnte Dinge direkt voranbringen, ohne auf eine Freigabe warten zu müssen. Mit der Zeit hat sich das sehr natürlich angefühlt. Verantwortung habe ich dann nicht mehr als Belastung erlebt, sondern als Teil meiner Rolle und meines Beitrags zur Organisation. Das hat auch mein Verhältnis zur Organisation verändert: Ich war nicht mehr nur ausführende Person, sondern aktiv mitverantwortlich für die Entwicklung und das Funktionieren des Systems.“

08:54 Schwierigkeiten

H: „Das hört sich wirklich sehr schön an! (M: “Definitiv!”) Du hast gerade viel von Empowerment gesprochen. Aber gab es Schwierigkeiten bei der Umstellung und wenn ja, welche?“

M: „Oh, man unterschätzt etwas ganz gewaltig: Dieses Offiziell-entscheiden-dürfen. Wenn die Kampagne aus meinem Projektkreis den Bach runtergeht, kann ich mich nicht mehr hinter einer Teamleitung verstecken. Da muss ich jetzt selbst die Verantwortung (mit)tragen; das ist etwas Neues, aber man wächst ja an seinen Aufgaben.“

H: „Das heißt, die Sicherheit durch Hierarchie fällt weg?“

M: „Exakt! Und ich finde, auch Rollenkonflikte oder Spannungen offen ansprechen gehört hier irgendwie dazu. Normalerweise spricht ja die Teamleitung mit den Kollegen, die ihren Job nicht richtig machen. Und jetzt kann ich mich nicht mehr hinter einer solchen Hierarchie verstecken. Also muss man selbst lernen, offen anzusprechen, wenn festgelegte Rollen in unserem Kreis nicht erfüllt werden. Das hat sehr viel Überwindung gekostet.“

10:08 Die größte Veränderung

H: „Wenn du das ganze System auf eine zentrale Veränderung herunterbrechen müsstest – was wäre das?“

M: „Puh, ich würde wirklich sagen: Führung folgt jetzt Rollen und ist nicht mehr per se an den Status einer Person gekoppelt. Führung fühlt sich an wie so ein Hut, den man aufsetzt, wenn man dran ist. In einem Projekt bin ich eben ‘die Kampagnen-Entscheiderin’ und kann den Hut tragen, wenn meine Expertise gefordert ist und ich die Richtung vorgebe; in einem anderen Projektkreis arbeite ich als Zuarbeiterin für eine Kollegin. Da habe ich den Hut definitiv nicht so häufig auf. Ich führe im Rahmen meiner Rolle und folge in anderen Rollen. Das ist eine sehr große Bandbreite, die man bedient.“

H: „Ah verstehe! Also Führung ist ‘beweglich’ geworden.“

M: “Ja genau, so kann man das auch sehr gut sagen!”

11:08 Was gut funktioniert

H: „Und wo merkst du im Alltag ganz konkret, dass das neue System funktioniert?“

M: „Definitiv was das Tempo unserer Kampagnenumsetzung angeht: die Kommunikation mit dem Kunden über Budgets, die in meinem Rahmen liegen, erfolgt jetzt direkt mit mir und ohne Umweg über die Teamleitung.  Also wenn der Kunde anruft und das Budget umschichten will, kann ich ihm direkt am Telefon zusagen. Früher hätte das sicher drei Meetings und zwei Wochen gedauert. Und was ich ebenfalls spüre, ist, dass die Identifikation sich verändert hat. Ich bin selbst für dieses Projekt zuständig, das ist “mein Baby” sozusagen. Und ich merke schon, dass ich mich ganz anders reinhänge, wenn ich selbst entscheiden darf. Ich glaub aber, dass geht uns allen insgesamt hier in unserer Marketingagentur: wir fühlen uns zu ihr ganz anders verbunden, identifizieren uns mit ihr, wir gestalten sie ja auch selbst mit.“

H: „Also nicht nur schneller, sondern auch stärker verbunden?“

M: „Ja, total!“         

12:17 Hier bleibt es anspruchsvoll

H: „Und was bleibt trotz aller Vorteile anspruchsvoll?“

M: „Mhh ja, ich würde sagen die Selbstverantwortung Ich bin verantwortlich für meine Entscheidungen, ich muss auch gerade für sie stehen, z.B. bei Budgetüberplanung oder falscher Kommunikation mit dem Kunden, muss ich in meinem Projektkreis dann das letztendlich rechtfertigen oder entschuldigen. Und ich glaube, was nie ganz weggehen wird, ist diese ständige Rollenpflege. Denn wir haben gelernt, dass Rollen regelmäßig überprüft werden müssen, müssen dann gegebenenfalls auch angepasst werden. Also wir stellen uns schon die Frage: ‘Ist mein Budget-Mandat noch angemessen oder sollte das nach unten oder oben korrigiert werden?’
Da kommt es natürlich auf viele verschiedene Einzelheiten und die Umstände an, aber das ist etwas, was wir wirklich kontinuierlich im Hinterkopf haben müssen.“

H: „Und genau darin liegt vielleicht auch der Unterschied, oder? Selbstorganisation bedeutet nicht weniger Verantwortung, sondern bewusster damit umzugehen.“

M: „Mhm.“

13:31 Persönliche Entwicklung

H: „Du hast vorhin schon angedeutet, dass sich nicht nur strukturell, sondern auch persönlich etwas verändert hat. Was hat dieser Wandel mit dir gemacht?“

M: „Das schönste an der ganzen Umstellung ist für mich das Gefühl, dass ich tatsächlich endlich Einfluss habe. Mein Masterabschluss fühlt sich nicht mehr nur wie ein Stück Papier an. Ich bin nicht mehr “nur” Zuarbeiterin, sondern kann meine Kompetenzen wirksam einsetzen und sie werden auch ernst genommen und verpuffen nicht einfach in der Hierarchie. Wenn ich als ‘Kampagnen-Entscheiderin’ eine Richtung vorgebe, dann bewegen wir uns auch dorthin. Dadurch hat sich eigentlich mein komplettes Selbstverständnis geändert. Und darauf aufbauend natürlich auch, wie ich im Arbeitsalltag handle und mich verhalte. Das ist schon ein bisschen Balsam für die Seele.“

H: „Also mehr Selbstwirksamkeit?

M: „Ja, total!“

H: „Hat sich dadurch auch dein Blick auf deine eigene Rolle im Unternehmen verändert?“

M: „Ja, ich habe gelernt, völlig neue Rollen in verschiedenen Kreisen unserer Agentur auszuprobieren. Im Kreismodell bin ich ja nicht auf meine Fachabteilung festgenagelt. Ich nehme an verschiedenen Kreisen teil und lerne dadurch Dinge über die Agentursteuerung oder strategische Prozesse, die ich früher nie gesehen hätte. Und das ist alles natürlich nur möglich, weil wir diese neuen Strukturen, dieses System, etabliert haben. Meine Kompetenzen sind dadurch noch weitergewachsen. Diese Rollenvielfalt verdanke ich daher auch sehr viel persönliches Wachstum.“

H: „Das klingt nach einer ganz anderen Bandbreite an Erfahrungen für dich“

M: „Ja, absolut! Es gab aber auch Momente, in denen ich überfordert war.“

H: „Möchtest du davon erzählen?“

M: „Gerne! Das gehört ja auch dazu oder? Ich will ja auch ehrlich sein, am Anfang hat da schon sehr viel Unsicherheit bestanden. Besonders diese neue Verantwortung hat mich im ersten Moment echt stark überfordert. Meine Teamleitung, die vorher Designs überprüft hat oder im Notfall für Fehler gegenüber dem Kunden geradesteht, ist ja in dieser Form nicht mehr da. Aber an diesen neuen Aufgaben bin ich auch gewachsen. Und ich habe gelernt, hinter meinen Entscheidungen zu stehen. Das hat mich natürlich auch fachlich und persönlich viel weitergebracht.“

H: „Also Wachstum durch Verantwortung?“

M: „Kann man so sagen, ja.“

H: „Und was bedeutet das für deine Motivation?

M: „Ja, letztendlich hat mein neuer Einfluss dazu geführt, dass ich auch mehr Motivation hatte, jetzt wirklich etwas im Unternehmen bewirken zu können. Ich habe das Gefühl, meine Arbeit ist absolut sinnhaft, weil ich nicht mehr nur auf Freigabeprozesse hinarbeite, sondern unsere Marketingagentur aktiv mitgestalte. Es ist so gesehen nicht mehr nur ein Arbeitsplatz für mich und meine Kollegen und Kolleginnen, sondern es ist auch etwas zu unserer Agentur geworden. Und ja, irgendwie hat sich unsere gesamte Organisationskultur dadurch verändert. Wir arbeiten mit viel mehr Vertrauen und auch Offenheit zusammen.
Diese Augenhöhe, von der wir früher immer dachten, dass sie schon vorliegt, die ist jetzt viel prominenter vorhanden und ich würde fast sagen, zu unserer gemeinsamen Haltung in den Kreisen und der Agentur geworden.“

H: „Also wenn man das zusammenfasst, nicht nur ein Strukturwandel, sondern auch ein Kultur- und Identitätswandel.“

M: „Ja, es hat sich hier wirklich viel verändert, im Inneren selbst, im Verhalten, in der Kultur und im ganzen System, wenn man das so sagen kann.“

17:35 Abmoderation

H: „Na, das klingt ja nach einem perfekten Schlusssatz! 

Was wir also aus dem heutigen Gespräch mitnehmen: Führung verschwindet nicht; sie verändert ihren Ort. In Rollen, in Kreisen, in Verantwortung. Und wie wir gehört haben, wirkt dieser Wandel nicht nur im System, sondern auch im Inneren der Menschen. 

Danke fürs Zuhören – das war unsere Folge zur persönlichen Perspektive auf kollegiale Führung. Bis zum nächsten Mal.“

Organisatorisches

Literaturverzeichnis

Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.

Lauer, Thomas (2019): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Vahlen.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2024): Essenzen agiler Organisationsentwicklung. Das Wichtigste zu kollegialer Führung. München: Vahlen.

Titelbild

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