Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 9 Minuten

Dieser Podcast ist der erste von drei Teilen der Reihe „Die kollegial geführte Organsiation“. Er wurde erstellt vom gleichnamigen Projektteam von Studierenden im Modul „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ des Masters „Gesellschaftlicher Wandel als Gestaltungsauftrag“ an der Hochschule München im Wintersemester 2025/25.

Konkret widmet sich der dreiteilige Podcast dem Thema kollegiale Führung in Organisationen. In einem dialogischen Audioformat werden theoretische Inhalte nicht klassisch aufbereitet, sondern aus verschiedenen Perspektiven praxisnah und anschaulich vermittelt. Der Podcast verbindet persönliche Erfahrungen mit theoretischer Reflexion und beleuchtet zentrale Aspekte wie Rollen, Entscheidungsprozesse, Spannungsbearbeitung und das Kreismodell sowie die Chancen und Herausforderungen dieses Organisationswandels.

Im Zentrum steht eine fiktive Marketing- und Kommunikationsagentur, die auf ihrem Weg von einer hierarchischen Struktur hin zu einer kollegial geführten Organisation begleitet wird. Drei Perspektiven kommen dabei zu Wort: eine ehemalige Teamleitung, eine Mitarbeitende aus einem Projektkreis sowie eine Change-Managerin, die den Transformationsprozess einordnet und strukturell erklärt.

Inhalt

In der ersten Folge wird die Ausgangssituation der Organisation aus Sicht einer ehemaligen Teamleitung beschrieben. Dabei wird deutlich, wie die bestehende hierarchische Struktur im Arbeitsalltag erlebt wurde und welche Spannungen sich im Zuge von Wachstum, steigender Komplexität und zunehmender Spezialisierung entwickelt haben. Entscheidungen waren häufig an formale Positionen gebunden, obwohl das fachliche Wissen bereits stärker im Team verteilt war.

Im Gespräch wird nachvollziehbar, warum der Wunsch nach Veränderung entstand und wie erste Schritte in Richtung kollegialer Führung eingeleitet wurden. Dabei wird auch das Kreismodell als neue Struktur vorgestellt. Neben den organisatorischen Veränderungen stehen insbesondere persönliche Erfahrungen im Fokus, etwa der Umgang mit veränderter Verantwortung, das Loslassen bisheriger Rollenbilder und die schrittweise Neuausrichtung von Führung.

Skript mit Zeitstempel

Abkürzungsverzeichnis

• H = Host
• TL = Teamleitung (Otis)

00-00 Intro

H: “Willkommen bei eurem liebsten Studierendenradio aus München! 

In den kommenden drei Folgen unseres neuen Podcasts widmen wir uns einer Frage, die viele Organisationen gerade bewegt: Wie gelingt ein Wandel hin zu einer kollegial geführten Organisation? Dafür schauen wir hinter die Kulissen einer Marketing- und Kommunikationsagentur. Mit 30-40 Mitarbeitenden gehört sie zu den mittelgroßen Organisationen. Wir sprechen mit einer ehemaligen Teamleitung, einer Mitarbeitenden und der Change Managerin: drei Perspektiven, drei Gespräche, drei Einblicke in einen echten Veränderungsprozess. Bevor wir starten, ganz kurz zur Einordnung: Wenn wir hier von kollegialer Führung sprechen, meinen wir, dass Führung nicht dauerhaft an eine einzelne Person gebunden ist. Stattdessen werden Verantwortung und Entscheidungen über Rollen, klare Zuständigkeiten und gemeinsame Prozesse verteilt. Was passiert, wenn Hierarchien sich verändern? Welche Chancen entstehen und wo wird es schwierig? Lasst uns starten.”

Jingle

01:05 Die ehemalige Teamleitung und die Firma

H: “In der ersten Folge ist Otis bei uns. Vielen Dank, dass du da bist.”

TL: “Danke für die Einladung! Ich freue mich hier zu sein!“

H: “Du warst jahrelang Teamleitung im Bereich Kreation.” (“Genau”) “Erstmal vorweg: Wie können wir uns den damaligen Aufbau und die Firma vorstellen?”

TL: “Man kann sich die Firma vorstellen wie eine Pyramide. Ganz oben in der “Pyramide” war Paul, der Gründer (der Firma). Er war als Geschäftsführer tätig, ganz klassisch. Ich war jahrelang Teamleitung im Bereich Kreation. Kreation ist das “gewisse Etwas”, ein ganzheitlicher Markenauftritt, Wiedererkennungswert (wie z.B. das goldene M von McDonalds). Neben mir gab es zwei weitere Teamleitungen, jeweils zu Beratung und Performance. Jede Teamleitung hatte eigene Teams, die aber bereichsübergreifend tätig waren.”

H: “Wie sahen denn deine Tage so aus?”

TL: “Viele Meetings, Telefonate, Mails. Entscheidungen liefen über mich, wenn ich mal nicht da war, wurde ich schon auch mal privat kontaktiert. Ich musste also gefühlt immer erreichbar bleiben, um die Arbeit in der Abteilung nicht ins Stocken geraten zu lassen.”

H: “Das klingt herausfordernd, wenn man selber kaum Pausen machen kann. Gab es Momente, in denen du die Arbeit ‘laufen lassen’ konntest?”

TL: “Eher selten tatsächlich. Selbst wenn schon etwas vorbesprochen war, wurde ich zur Absicherung hinzugezogen. Damals dachte ich oft: Die Mitarbeitenden wollen keine Verantwortung übernehmen. Im Nachhinein würde ich sagen: Sie konnten es, aber das System hat es ihnen schwer gemacht.  Ich war der Flaschenhals: Viele Themen mussten über meinen Tisch, sonst ging es nicht weiter. Dadurch kam es auch zu Entscheidungsstau. Zum Teil musste ich Dinge entscheiden, bei denen ich fachlich gar nicht am nächsten dran war. Retrospektiv ist es sehr fair diesbezüglich die Sinnfrage zu stellen.”

H: “Arbeitsinhalte sind ja oft sehr komplex. Da alles wissen zu können, stelle ich mir schwierig vor.”

TL: „Absolut! Arbeitsinhalte sind inzwischen so ausdifferenziert und komplex. Dennoch sah meine Rolle vor, auch inhaltlich Experte für sämtliche Prozesse und Inhalte zu sein, auch als wir gewachsen sind in der Firma –
Führung war stark an meine Position gekoppelt. Manchmal hat es echt gedauert, bis Themen bei mir aufgeschlagen sind oder bis es zu Entscheidungen kam, weil ich sie teilweise noch weitergeben musste.”

H: “Wenn du heute zurückdenkst: Was hat das mit dir persönlich gemacht?”

TL: “Ehrlich gesagt: Es war ein Mix. Einerseits hat sich das wichtig angefühlt, weil viel an mir hing. Andererseits war es eine dauerhafte Drucksituation. Und irgendwann merkt man: Das ist nicht nur anstrengend, das ist auch ungesund, weil man nie richtig abschaltet.”

03:33 Auslöser für den Wandel

H: “War das dann schon der Auslöser? Dass etwas geändert werden sollte?”

TL: “Damals waren wir noch so im Tun, dass wir das nicht hinterfragt haben. Das lief ja in vielen Firmen und Agenturen so. Aber das kam nach und nach, mit der Zeit.” 

H: “Was war dann der Grund für den Wandel? Was wurde anders?”

TL: “Das Wachstum der Agentur hab ich ja eben schon angesprochen. Alles wird komplexer: mehr Kund*innen, mehr Projekte, mehr Spezialisierung. Und dann ist die Frage: Wie behalten wir die Reaktionsgeschwindigkeit bei? Gleichzeitig ist die Führungsebene immer überlasteter. Ich hab’s ja eben schon erzählt, wie es damals lief.”

H:  “Welche Auswirkungen hatte das auf das Umfeld?” 

TL: “Für Kunden: lange Prozesszeiten, bis Entscheidungen durch waren und wir zu einem fertigen Produkt kamen. Das entsprach nicht mehr unserem Anspruch.” 

H: “Überlastung bleibt ja nicht auf einer Ebene -”

TL: “Absolut! Das haben uns die Mitarbeitenden auch rückgemeldet. Auch, dass die Strukturen nicht passten. Sie können was! Wie können wir sie mehr einbeziehen?
Und ja: Gleichzeitig haben wir gemerkt, dass wir Fähigkeiten dafür gezielt aufbauen müssen. Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel.”

H: “Und dann sagt man einfach: so und jetzt wird alles umgekrempelt?”

TL: “Wir hatten immer wieder Absprachen zu agilem Arbeiten. Wir haben uns auch Zeit dafür genommen und hatten unter anderem auch Workshops zu der Thematik. Das hat gedauert, bis sich das alles entwickelt hat. Die Kultur und das Selbstbild unserer Firma hat sich gewandelt. Das braucht auch Zeit. Das dabei entstandene Selbstbild ‘agil’ und ‘auf Augenhöhe’ passte irgendwann nicht mehr zur alten Struktur. Wir haben gemerkt: Wir brauchen keine stärkere Führung, wir brauchen eine andere Struktur. Wandel sollte nicht nur etwas sein, worüber gesprochen wird, sondern etwas, das wirklich in Gang gesetzt wird.”

H: “Und damit wurde die kollegiale Führung in der Firma geboren?” 

TL: “Quasi, ja. Das ist ja nichts, was von heute auf morgen passiert. Alle in der Firma müssen ins Boot geholt werden, damit die Motivation gegeben ist und sich das Denken und die Kultur tatsächlich wandelt. Und wir mussten auch ganz konkret klären: Wer entscheidet was? Wie werden Konflikte gelöst und wie verhindern wir, dass am Ende nur informelle Hierarchien entstehen. Dann haben wir auch Change Manager:innen engagiert, die uns begleitet haben.”

H: “Da haben wir in der dritten Folge Lia zu Gast”

06:00 Die Einführung des Kreismodells

TL: “Ja super, dann kann sie das nochmal fachlich einordnen. Aus meiner Sicht hat sich über die Zeit einiges geändert. Wir sind nach und nach in ein sogenanntes Kreismodell gewechselt. Das waren einige Veränderungen.”

H: “Was fällt dir dabei als erstes ein?”

TL: “Erstes Stichwort Eigenverantwortung: Vertrauen in die Mitarbeitenden, sie in ihrer Kompetenz machen lassen. Dafür aber auch den Rahmen schaffen. Raus aus der hierarchischen Struktur hin zu mehreren Kreisen. Es gibt einen Ankerkreis, der die übergreifende Richtung und grundlegende Themen hält. Dann gibt es Fachkreise wie die Bereiche Kreation, Beratung und Performance. Und es gibt Projektkreise mit klarer Autonomie. Außerdem Koordinationskreise, in denen Führungs-, Entscheidungs- und Koordinationsarbeit passiert.”

H: “Könntest du das an einem Beispiel erklären? Also: Ein Kunde wünscht kurzfristig eine größere Änderung an einer Kampagne. Wie lief das früher und wie läuft das heute?”

TL: “Früher wäre das oft bei mir gelandet: Rückfrage im Team, Abwägung, dann vielleicht nochmal nach oben, dann wieder zurück. Das kostet Zeit. Heute wird es im Projektkreis entschieden, also dort, wo die Leute sitzen, die am dichtesten dran sind. Wenn es in den Rahmen passt, wird es direkt entschieden und umgesetzt. Und wenn es eine Grundsatzfrage ist, wandert es in den passenden Kreis, der dafür zuständig ist.”

H: “Klingt erstmal ungewohnt. Und wo ist da der Punkt der kollegialen Führung?”

TL: “Führung wird nicht abgeschafft, sondern anders organisiert. Sie verteilt sich über Rollen und Zuständigkeiten. Das heißt: Je nach Thema führt die Person, die die passende Rolle übernimmt, und bei einem anderen Thema folgt dieselbe Person wieder.”

H: “Und was passiert, wenn es knallt? Also wenn zwei Kreise unterschiedliche Interessen haben oder es keine Einigung gibt?”

TL: “Dann gibt es definierte Eskalationswege. Das ist wichtig, damit nicht wieder alles an einer Person hängt. Wir haben dafür auch Rollen und Formate, die Konflikte moderieren. Die Details erklärt Lia dann in Folge drei bestimmt besser als ich.”

H: “Wie hat sich das auf dich ausgewirkt?”

TL: “Ich hatte früher immer weniger mit Kunden und am Produkt zu tun, das war manchmal ermüdend. Ich bin ja in den Job gekommen wegen der Inhalte. Heute bin ich wieder viel mehr drin, weil ich in mehreren Kreisen agieren kann. In einer Runde kann ich mich fachlich einbringen und austauschen. Bei Themen kann ich mich selbst für eine Leitungsrolle melden oder mich auch bewusst rausnehmen. Und das war für mich auch ein emotionaler Schritt: Von ‘ich bin zuständig, weil ich Teamleitung bin’ hin zu ‘ich bin zuständig, weil ich gerade die passende Rolle übernehme’. Das ist anders, aber es fühlt sich fairer an.”

08:36 Die größte Irritation

H: “Klingt so, als ob du da schon einiges mitnehmen konntest an positiven Aspekten.
Was war denn aus deiner Sicht die größte Irritation oder Herausforderung, an die du dich erinnern kannst?“

TL: “Puh, wo fange ich da an… Ich denke: Kontrolle loszulassen. Ich musste lernen, nicht sofort Lösungen vorzugeben oder nochmal ‘abzunicken’, sondern den Prozess zu halten, damit das Team selbst zu tragfähigen Entscheidungen kommt. Nicht mehr letzte Instanz sein, selbst wenn ich manchmal noch angefragt wurde, denn viele Managementaufgaben wandern ja in Koordinationskreise. Und ehrlich: Am Anfang gab es auch Momente von ‘Werde ich noch gebraucht?’ Das klingt hart, aber das gehört dazu, wenn Status und Verantwortung neu verteilt werden.”

H: “Und in Bezug auf die neuen Strukturen und den Kreisen?”

TL: “Sich da nicht ‘lost’ zu fühlen ist wichtig, wenn man in mehreren Kreisen drin ist. Aber da hat man dann einen ‘Heimatkreis’ und eben weitere.

H: “Gab es auch die Gefahr, dass sich neue, informelle Hierarchien bilden? Also dass am Ende doch wieder bestimmte Personen den Ton angeben?”

TL: “Ja, das ist ein Risiko. Deshalb helfen klare Rollen, Transparenz und Moderation.
Sonst rutscht man schnell in alte Muster, nur ohne offizielle Titel. Das sind diese informellen Hierarchien, die ich vorhin angesprochen habe. Außerdem der Richtungswechsel: Früher hieß es immer: von innen nach außen also ausgehend von der Führungsebene. Inzwischen sagt uns der Kunde z. B. was er braucht und dann geht es ‘von außen nach innen’. Die Personen, die näher am Produkt sind, sind mehr in die Entscheidung eingebunden. Wir starten bei dem, was draußen gebraucht wird, und organisieren intern so, dass wir schnell und passend liefern können.”

10:13 Eine neue Rolle im Kreismodell

H: “In unserem Vorgespräch meintest du, dass es unterschiedliche Rollen gibt. Für welche Rolle hast du dich entschieden?“

TL: “Für die Rolle als Facilitator / Coach. Damit bin ich mehr Rahmengeber statt Entscheider und die Moderation mehr im Fokus. Das bedeutet: mehr Arbeit an der Organisation und an Entscheidungsprozessen, weniger Mikromanagement. Strukturen für Mitarbeitende sind im Fokus, nicht die Kontrolle über Einzelne.” 

H: “Und Führen?”

TL: “Führen und Folgen je nach Rolle. Führung ist nicht verschwunden, jetzt wo es keine offiziellen Dauer-Führungskräfte mehr gibt. Sie ist strukturell verankert. Auch bei Eskalationen: das ist zum Glück nicht häufig da. Dafür gibt es fest Mediatoren-Kreise im Hintergrund, wenn es zur Intervention notwendig sein sollte”

10:56 Bestehende Herausforderungen

H: “Ihr habt euch ja schon eingespielt, aber das Besondere an agilen Unternehmen ist ja, dass es nie festgefahrene Strukturen gibt, sondern es immer Wandel gibt. Wo bleibt es herausfordernd?”

TL: “An vielen Stellen würde ich sagen: Zum einen, wenn Rollen unklar werden; wenn niemand die Verantwortung sieht oder ‘an sich zieht’. Oder wenn man in stressigen Phasen in alte Hierarchiemuster zurückfällt. Das habe ich auch bei mir selbst gemerkt, z.B. dieser Impuls selbst Probleme lösen zu wollen, statt Raum zu geben, dass Lösungen geschaffen werden.”

H: “Und ganz praktisch: Hat sich die Belastung wirklich reduziert, oder ist sie nur anders geworden? Also weniger ‘Chef-Flaschenhals’, aber mehr Abstimmung?”

TL: “Es gibt Phasen, da fühlt es sich nach mehr Belastung an, ja. Gerade am Anfang. Aber langfristig ist es deutlich besser verteilt. Und Entscheidungen passieren näher am Produkt, das beschleunigt vieles, und reduziert den Druck.”

11:44 Was funktioniert heute gut?

H: “Was funktioniert denn gut?” 

TL: “Sehr viel! Deutlich schnellere Entscheidungen im Projektkreis; auch das schnelle Reagieren auf Anforderungen und Wünsche der Kund:innen oder Marktveränderungen. Es läuft dann so: Wir schauen: wo ist das spezifische Thema angesiedelt und docken es dann in diesem Bereich an. Wenn es nichts Passendes gibt, wird mit einer extra vorhandenen Arbeitsgemeinschaft daran gearbeitet.”

H: “Wenn sich jetzt jemand denkt: oh, das kann ich mir gut vorstellen, was würdest du als Impuls mitgeben wollen?”

TL: “Nicht versuchen, alles auf einmal ändern. Fangt mit klaren Entscheidungsfragen an: Wer entscheidet was, nach welchen Regeln, und wie geht ihr mit Konflikten um. Und investiert in Rollenklärung und Moderationskompetenz.”

H: “Und für alle Firmen, die noch hadern, ob das umsetzbar ist oder überhaupt was Positives bei rumkommt?”

TL: “Es ist verständlich, zu hadern. Es war eine Umstellung, ja – und genau deshalb hat es auch Zeit gebraucht. Aber heute bin ich froh, dass wir es gemacht haben.
Wir haben seitdem viel positive Rückmeldungen erhalten, intern und extern.
In den Teams: Stimmung und Zufriedenheit sind gestiegen. Anfangs war das ungewohnt, inzwischen ist alles deutlich routinierter. Mehr Eigenverantwortung bei meinen Kolleg:innen, Leute bleiben länger. Bei mir: mehr Zeit für Inhalte, die mich interessieren. Außerdem merke ich: Die Produkte werden kreativer. Ich hatte befürchtet, dass wir uns in Strukturen verlieren, aber das Gegenteil ist eher passiert.
Und unsere Arbeitsweise spricht sich in der Branche herum, das hilft auch beim Recruiting. Und trotzdem: Es bleibt Arbeit. Rollen müssen gepflegt werden, Konflikte müssen angesprochen werden, und Verantwortung muss wirklich übernommen werden. Und genau dadurch funktioniert es am Ende auch.”

13:19 Abmoderation

H: “Und um die Mitarbeitenden, die jetzt ganz anders, aber dadurch auch freier und selbstbestimmter arbeiten dürfen, um die soll es in der nächsten Folge gehen!
An der Stelle: Vielen Dank für das Gespräch, Otis!”

TL: “Vielen Dank!“

Organisatorisches

Literaturverzeichnis

Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.

Lauer, Thomas (2019): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Vahlen.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2024): Essenzen agiler Organisationsentwicklung. Das Wichtigste zu kollegialer Führung. München: Vahlen.

Titelbild

Titelbild: tanrıca / Pixabay

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