Lesezeit (inkl. Mediennachweis): 8 Minuten

Dieser Podcast ist der erste von drei Teilen der Reihe „Die kollegial geführte Organsiation“. Er wurde erstellt vom gleichnamigen Projektteam von Studierenden im Modul „Organisationen und ihre Handlungsressourcen“ des Masters „Gesellschaftlicher Wandel als Gestaltungsauftrag“ an der Hochschule München im Wintersemester 2025/25.

Konkret widmet sich der dreiteilige Podcast dem Thema kollegiale Führung in Organisationen. In einem dialogischen Audioformat werden theoretische Inhalte nicht klassisch aufbereitet, sondern aus verschiedenen Perspektiven praxisnah und anschaulich vermittelt. Der Podcast verbindet persönliche Erfahrungen mit theoretischer Reflexion und beleuchtet zentrale Aspekte wie Rollen, Entscheidungsprozesse, Spannungsbearbeitung und das Kreismodell sowie die Chancen und Herausforderungen dieses Organisationswandels.

Im Zentrum steht eine fiktive Marketing- und Kommunikationsagentur, die auf ihrem Weg von einer hierarchischen Struktur hin zu einer kollegial geführten Organisation begleitet wird. Drei Perspektiven kommen dabei zu Wort: eine ehemalige Teamleitung, eine Mitarbeitende aus einem Projektkreis sowie eine Change-Managerin, die den Transformationsprozess einordnet und strukturell erklärt.

Inhalt

In der dritten Folge wird der Transformationsprozess aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet. Die Change-Managerin ordnet ein, warum der Wandel notwendig war, welche strukturellen Spannungen der Ausgangssituation zugrunde lagen und wie das Kreismodell als neue Organisationsform eingeführt wurde. Im Fokus stehen zentrale Prinzipien kollegialer Führung wie Rollenklarheit, verteilte Entscheidungsprozesse und das Sogprinzip. Dabei wird deutlich, dass Selbstorganisation nicht weniger Führung bedeutet, sondern eine neue Form der Organisation von Verantwortung, die klare Strukturen voraussetzt.

Skript mit Zeitstempel

Abkürzungsverzeichnis

• H = Host
• CM = Change-Managerin (Lia)

00:00 Intro

H: “Willkommen bei eurem liebsten Studierendenradio aus München! 

In den kommenden drei Folgen unseres neuen Podcasts widmen wir uns einer Frage, die viele Organisationen gerade bewegt: Wie gelingt ein Wandel hin zu einer kollegial geführten Organisation? Dafür schauen wir hinter die Kulissen einer Marketing- und Kommunikationsagentur. Mit 30-40 Mitarbeitenden gehört sie zu den mittelgroßen Organisationen. Wir sprechen mit einer ehemaligen Teamleitung, einer Mitarbeitenden und der Change Managerin: drei Perspektiven, drei Gespräche, drei Einblicke in einen echten Veränderungsprozess. Bevor wir starten, ganz kurz zur Einordnung: Wenn wir hier von kollegialer Führung sprechen, meinen wir, dass Führung nicht dauerhaft an eine einzelne Person gebunden ist. Stattdessen werden Verantwortung und Entscheidungen über Rollen, klare Zuständigkeiten und gemeinsame Prozesse verteilt. Was passiert, wenn Hierarchien sich verändern? Welche Chancen entstehen und wo wird es schwierig?

Lasst uns starten.”

Jingle

01:05 Ausgangsdiagnose

H: „Wir haben jetzt aus zwei sehr persönlichen Perspektiven gehört, wie sich diese Transformation angefühlt hat: einmal aus Sicht der ehemaligen Teamleitung und einmal aus Sicht einer Mitarbeitenden im Projektkreis.
Jetzt wollen wir das Ganze auf einer Meta-Ebene betrachten. Dazu sprechen wir mit der Change-Managerin Lia, die den Prozess begleitet hat. Schön, dass du hier bist!“

CM: „Danke, ich freue mich hier zu sein.“

H: „Dann beginnen wir doch mal ganz am Anfang. Wenn du heute zurückblickst, was war denn aus deiner Sicht eigentlich das Kernproblem? Worum ging es bei diesem Wandel?“

CM: „Ja, also das Interessante war, es gab kein offensichtliches Scheitern. Die Agentur war erfolgreich, motiviert und modern im Selbstbild. Aber strukturell gab es ein Spannungsfeld. Führung war faktisch verteilt, aber formal an Positionen gebunden. Das heißt, Entscheidungen wurden unten vorbereitet und oben abgesichert.“

H: „Okay, also es ging erstmal um keinen dramatischen Umbruch, sondern eher um ein unauffälliges strukturelles Ungleichgewicht?“

CM: „Genau. Und das, was wir in der letzten Folge von der Mitarbeitenden gehört haben, dieses Gefühl, kompetent zu sein, aber formal nicht entscheiden zu dürfen, das ist kein individuelles Problem. Das ist ein Strukturphänomen.“

H: „Das heißt, das System selbst produziert diese Unsicherheit?“

CM: „Ja genau! Die gesamte formale Organisationsstruktur; die aber übrigens weit verbreitet ist. Und als Change-Managerin ging es für mich zuerst nicht darum, Lösungen zu präsentieren, sondern gemeinsam sichtbar zu machen, wo diese Spannungen entstehen. Change heißt hier Diagnosearbeit: Muster erkennen, Wahrnehmungen zusammenführen und eine gemeinsame Sprache finden. Und wichtig anzumerken ist auch, dass die Hierarchie nicht zur Absicherungsinstanz wurde, weil sie autoritär war, sondern weil es keine klar beschriebene Alternative gab. Das führte nicht zum Zusammenbruch, aber zu Reibung, Überlastung und einem Flaschenhalseffekt.“

H: „Mhm ja, genau das haben wir ja bei der ehemaligen Teamleitung sehr deutlich gehört, dieses ständige „über meinen Tisch“.“

CM: „Genau. Aus organisationssoziologischer Sicht ist das typisch für wachsende Wissensorganisationen: Das Wissen liegt im System, aber die Entscheidungsautorität sitzt bei einzelnen Personen.“

H: „Also die Organisation war fachlich weiter als ihre Struktur?“

CM: „Schön formuliert, ja. Und genau da beginnt der Wandel. Meine Aufgabe war es, Fragen zu stellen und Hypothesen zu spiegeln, damit die Organisation ihr eigenes Problem wirklich versteht, bevor sie eine neue Struktur einführt. Im Kern ging es also darum, Führung nicht mehr an Personen zu binden, sondern über Rollen und klare Entscheidungswege strukturell zu verankern.“

04:04 Leitgedanke des Kreismodells

H: „Okay, so viel also zur Ausgangsposition der Agentur. Und wie seid ihr dann vorgegangen, um dieses Spannungsfeld zu lösen?“

CM: „Für mich war schnell klar: Wir müssen Führung neu organisieren, nicht abschaffen. Und das Entscheidende war: Die Organisation wollte das freiwillig. Vor allem, weil an vielen Stellen spürbar wurde, dass das bestehende System zunehmend an Grenzen kam. Das ist eine zentrale Voraussetzung.“

H: „Also ohne diesen inneren Veränderungswillen hätte das nicht funktioniert?“

CM: „Genau. Kollegiale Führung funktioniert nicht, wenn sie von außen aufgezwungen wird. Eine zentrale Aufgabe im Change-Management ist deshalb, Anschlussfähigkeit herzustellen. D.h. ich, bzw. wir gemeinsam, mussten immer wieder prüfen: Passt das Modell wirklich zur Organisation oder versuchen wir nur, ein Konzept zu übernehmen? Change-Management heißt hier Übersetzungsarbeit zwischen Theorie und organisationaler Realität. Hierfür muss ich als Change-Managerin die Rahmenbedingungen aktiv setzen.“

H: „Das heißt, du warst weniger „Modell-Importeurin“, sondern eher so eine Art Übersetzerin zwischen Theorie und Praxis?“

CM: „Ja, das trifft es ganz gut. Die Geschäftsführung und die Teamleitungen hatten selbst gespürt, dass das bisherige Modell an Grenzen kommt. Es gab also keinen Druck von außen, sondern einen echten inneren Veränderungswillen. Um die bestehenden Spannungen strukturell zu lösen, haben wir uns am Kreismodell orientiert, einem in der agilen und kollegialen Organisationsentwicklung etablierten Strukturmodell.“

H: „Vielleicht kannst du das nochmal ganz kurz greifbar machen, auch für unsere Zuhörer:innen, was heißt Kreismodell konkret?“

CM: „Ganz kurz erklärt: Das Kreismodell ersetzt die klassische Hierarchie durch miteinander verbundene Kreise. In diesen Kreisen wird Führung nicht von einer einzelnen Person ausgeübt, sondern über klar definierte Rollen organisiert. Spannungen, also Differenzen zwischen dem, was ist, und dem, was gebraucht wird, werden nicht mehr „nach oben“ gegeben, sondern im jeweiligen Kreis bearbeitet. Das war für mich der entscheidende Unterschied. Führung ist nicht „Chef sein“. Führung heißt: Entscheidungen ermöglichen, Orientierung geben, Spannungen bearbeiten. Und diese Arbeit kann verteilt werden.“

H: „Okay, also Führung bleibt, aber sie verteilt sich anders?“

CM: „Genau. Um das ganze anschaulich zu machen, kann man sich folgendes Beispiel vorstellen: Früher hat die Teamleitung Kampagnen freigegeben. Heute gibt es im Projektkreis eine klar definierte Rolle mit Entscheidungsmandat, etwa eine „Kampagnen-Entscheiderin“. Das klingt klein, ist aber strukturell enorm. Denn damit verschiebt sich Legitimation. Wir haben außerdem vom Push- zum Sogprinzip gewechselt. Früher wurden Aufgaben verteilt. Heute machen wir Anliegen sichtbar, und wer Kompetenz und Kapazität hat, übernimmt. Das heißt: Verantwortung wird gezogen, nicht zugewiesen.“

H: „Das haben wir ja auch in der letzten Folge von der Mitarbeitenden gehört: Dieses Gefühl, Verantwortung wirklich übernehmen zu dürfen.“

CM: „Genau. Das verändert auch das Selbstverständnis. Man führt in einer Rolle und folgt in einer anderen. Und noch ein wichtiger Punkt: Die Organisation wird von außen nach innen geführt. Marktanforderungen, Kundenfeedback und Projektdynamik wirken direkt in die Kreise hinein. Nicht über mehrere Hierarchieebenen gefiltert, sondern es wird dort bearbeitet, wo das Wissen sitzt.“

08:12 Warum Führung nicht abschaffbar ist

H: „Da hätte ich aber noch eine Frage, die sich vielleicht auch viele Zuschauer:innen fragen: Ist es nicht möglich, dass einfach alle gleich berechtigten sind und gut ist?“

CM: „Hm, das klingt erstmal sehr ansprechend. Und Gleichwertigkeit ist ja auch ein zentraler Gedanke in kollegialen Modellen. Aber Organisationen brauchen trotzdem Struktur. Auch wenn alle auf Augenhöhe arbeiten, braucht es Orientierung, Koordination, klare Entscheidungen und vor allem eine geregelte Spannungsbearbeitung. Spannungen verschwinden nicht automatisch nur, weil alle formal gleichberechtigt sind. Wenn unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen oder eine Entscheidung getroffen werden muss, braucht es Klarheit darüber, wer wofür zuständig ist und nach welchen Regeln entschieden wird. Ohne diese Struktur entsteht eher Unsicherheit als echte Gleichberechtigung.“

H: „Also Gleichberechtigung heißt nicht Führungslosigkeit?“

CM: „Genau. Führung verschwindet nicht, sie verändert nur ihre Form. Wenn zum Beispiel zwei Rollen unterschiedliche Anforderungen haben oder ein Thema unklar ist, muss das geklärt werden. Der Unterschied ist: Diese Klärung hängt nicht mehr an einer hierarchischen Position, sondern an einer definierten Rolle. Ich sage im Prozess oft: „Führung ist Funktion, nicht Status.“ Und die Rollenarchitektur ersetzt die klassische Hierarchie.“

H: „Verstehe. Das bedeutet ja dann auch einen Identitätswechsel für Führungskräfte.“

CM: „Absolut betrifft das auch die Identität. Was wir bei der ehemaligen Teamleitung gehört haben, dieses Gefühl, Kontrolle loslassen zu müssen, das ist kein persönliches Scheitern. Es ist Teil eines Strukturwandels. Wenn Führung von Position auf Rolle wechselt, verändert sich auch das Selbstverständnis von Führung.“

10:07 Wie Chaos verhindert wurde

H: „Und genau da liegt ja wahrscheinlich auch eine Sorge, die viele haben: Wenn Führung nicht mehr klar an einzelne Personen gebunden ist und Zuständigkeiten neu verteilt werden, dann klingt das erstmal nach viel Bewegung und vielleicht sogar nach Unsicherheit. Man könnte ja denken: Wenn niemand mehr „oben“ entscheidet, endet das am Ende im Durcheinander. Und damit sind wir eigentlich bei der nächsten Frage: Wie habt ihr verhindert, dass diese neue Struktur im Chaos endet?“

CM: „Naja, so banal wie es klingt, aber indem man Selbstorganisation ernst nimmt. Selbstorganisation heißt nicht: „Macht mal.“ Sie braucht klare Rahmenbedingungen.“

H: „Also viel Struktur hinter der vermeintlichen Strukturlosigkeit?“

CM: „Genau. Wir haben sehr präzise Rollen definiert. Wir haben Entscheidungsmandate schriftlich festgehalten. Und wir haben Metaprozesse eingeführt, also feste Verfahren zur Entscheidungs- und Konfliktklärung.“

H: „Da ist schon mal das Wort Widerstandsprüfung gefallen.“

CM: „Genau, die Widerstandsprüfung. Statt endloser Diskussionen fragen wir: „Gibt es einen schwerwiegenden Einwand gegen diesen Vorschlag?“ Wenn nicht, gilt die Entscheidung. Das macht Entscheidungen schneller und klarer ohne hierarchisches Machtwort.“

H: „Das heißt ja in gewisser Weise auch, dass die Struktur das Machtwort ersetzt, oder?“

CM: „Ja. Und wir sind schrittweise vorgegangen über das Adaptionsmodell. Wir haben nicht die ganze Agentur auf einmal umgestellt. Wir haben mit einem Pilotkreis begonnen, getestet, reflektiert, angepasst. Das war mir wichtig: Wandel als Lernprozess, nicht als Revolution. Natürlich weiß auch ich am Anfang eines Veränderungsprozesses oft nicht genau, wohin sich alles entwickeln wird. Die Methodik gibt uns eine Orientierung, aber keinen fertigen Weg. Am Ende findet die Organisation die passenden Lösungen meist selbst.“

12:31 Strukturelle Veränderungen

H: „Und wenn man es heute vergleicht, was ist nun wirklich anders in der Agentur?“

CM: „Der größte Unterschied ist ganz klar: Führung ist nicht mehr personenabhängig. Früher hing vieles an einzelnen Menschen. Wenn eine Teamleitung krank war oder im Urlaub, stockten Entscheidungen, nicht, weil niemand kompetent war, sondern weil niemand formal legitimiert war.“

H: „Also hat die Agentur auch an Stabilität gewonnen durch diese Rollen?“

CM: „Genau. Dadurch, dass Führung in Rollen beschrieben ist, kann die Rolle bleiben, die Person aber wechseln. Das schafft Kontinuität im System. Ein zweiter großer Unterschied ist: Entscheidungen eskalieren nicht mehr automatisch nach oben. Früher war Unsicherheit fast reflexhaft mit Eskalation verbunden. Heute prüfen die Beteiligten zuerst: „Liegt das in meinem Rollenmandat?“ „Muss ich konsultieren?“ „Oder gehört das in den Kreis?“ Das verändert Entscheidungswege fundamental. Aber, und das ist mir wichtig, das lief nicht reibungslos. Am Anfang gab es viel Unsicherheit. Einige Mitarbeitende fragten: „Darf ich das wirklich alleine entscheiden?“ Und manche ehemaligen Führungskräfte hatten das Gefühl, sie verlieren Kontrolle oder sogar Bedeutung. Da war viel Klärungsarbeit nötig. Als Change-Managerin war mein Job nicht, Inhalte zu entscheiden, sondern immer wieder Struktur zu spiegeln: Was ist Rolle? Was ist Person? Wo endet dein Mandat? Wo beginnt kollektive Entscheidung?“

H: „Das klingt auf jeden Fall nach einem echten Perspektivwechsel.“

CM: „Genau, nach einem Perspektivwechsel und einem Strukturwandel: Wir haben Hierarchie nicht einfach abgeschafft, sondern Steuerung neu organisiert.“

14:52 Reflexion

H: „Das klingt alles sehr positiv. Jetzt würde mich noch interessieren, ob es dennoch etwas gibt, das schwierig bleibt?“

CM: „Auf jeden Fall. Selbstorganisation ist anspruchsvoll. Rollen müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Spannungen müssen aktiv angesprochen werden, das fällt nicht allen leicht. Und man kann sich nicht mehr hinter Hierarchie verstecken.“

H: „Also mehr Eigenverantwortung, aber auch weniger Ausweichmöglichkeiten?“

CM: „Genau. Manchmal höre ich: „Früher konnte ich sagen: Die Teamleitung hat entschieden.“ Das geht heute nicht mehr. Kollegiale Führung ist keine Vereinfachung. Sie ist eine Professionalisierung von Führung. Und sie funktioniert nur, wenn Struktur, Haltung und Vertrauen zusammenpassen. Wir haben nicht weniger Führung eingeführt. Wir haben eine andere Architektur geschaffen. Und das ist für mich der Kern dieser Transformation.“

15:57 Abmoderation

H: „Vielen Dank für diese Einordnung. Ich fasse mal zusammen: Es ging hier nicht einfach um die Abschaffung von Hierarchie, sondern um eine bewusste Neuorganisation von Führung. Wir haben gehört, wie sich der Wandel für eine ehemalige Teamleitung angefühlt hat, wie er aus Sicht einer Mitarbeitenden erlebt wurde und jetzt hoffentlich auch verstanden, welche strukturellen Überlegungen dahinterstanden.

Am Ende bleibt vielleicht genau dieser Gedanke: Selbstorganisation bedeutet nicht weniger Führung, sondern eine andere Form von Verantwortung. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast und uns so transparent durch den Prozess geführt hast.“

CM: „Ja super gerne. Also ich hoffe. Dass ich das alle so rüberbringen konnte, dass es leicht verständlich war und bedanke mich auf jeden Fall für die Einladung, hat Spaß gemacht.“

H: „Ebenso vielen Dank und euch vielen Dank fürs Zuhören.“

Organisatorisches

Literaturverzeichnis

Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.

Lauer, Thomas (2019): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Vahlen.

Oestereich, B. & Schröder, C. (2024): Essenzen agiler Organisationsentwicklung. Das Wichtigste zu kollegialer Führung. München: Vahlen.

Titelbild

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