Dieser Podcast ist als Ergebnis des Moduls „Handlungsressourcen komplexer Organisationen im digitalen Zeitalter“ im Rahmen des Masterstudiengangs Gesellschaftlicher Wandel und Teilhabe an der Hochschule München entstanden. Es handelt sich hierbei um eine Gruppenarbeit der 6 Studierenden Luca, Emma, Markus, Sabine, Oliver und Franziska (Namen teilweise geändert), die sich mit dem Thema „Steuerung und Führung in Organisationen“ auseinandergesetzt haben.

„Im Schleier der Orgas“ ist ein Podcast-Format, in dem verschiedene neuartige Führungsstile von Menschen mit Expertise vorgestellt und anschließend diskutiert werden. Dabei stellt unser Moderator Luca Schleier nicht nur selbst kritische Fragen, sondern lässt auch renommierte Journalist:innen zu Wort kommen. In dieser Episode liegt der Fokus auf „Digital Leadership” und kollegialer Führung, die als alternative Modelle zum klassisch hierarchischen Management beleuchtet werden.

Zu Gast sind (als Pseudonyme) Ben Baumann, Projektmanager und Digital Leader bei Heine, Claudia Schröder als Systemische Organisationsentwicklerin und Marie von Meierfels, Managerin bei BMW. Wer hält dem Fragenhagel stand und kann vom eigenen Führungsstil überzeugen? Viel Spaß bei einer neuen spannenden Folge von „Im Schleier der Orgas“! Hinweis: Die genannten Personen und ihre Rollen in den Unternehmen sind frei erfunden und dienen einzig zur Veranschaulichung der dargestellten Leadership-Modelle.

Theoretischer Hintergrund

Kollegiale Führung

Kollegiale Führung meint, personelle Führungskräfte durch dynamisch und dezentral verteilte Führungsarbeit zu ersetzen. Das bedeutet, dass eine Vielzahl an Kolleg:innen in Entscheidungsprozesse und Führungsaufgaben involviert sind. Bestimmte Aufgaben und Zuständigkeiten können zwar situativ, nicht aber dauerhaft delegiert werden, denn Führung gilt als integraler Bestandteil der Arbeit aller Mitarbeitenden. Der Wille zur Partizipation sowie ein wertschätzendes Arbeitsumfeld, Kommunikation auf Augenhöhe, Vertrauen und Zutrauen sind deshalb die Grundsteine einer effektiven kollegialen Führung. Durch die gesteigerte Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden soll nicht nur eine höhere unternehmerische Effizienz, sondern auch größere Arbeitsfreude aufseiten der Mitarbeitenden erzielt werden. Die Betrachtung von Organisationen als lebende und lernende Organismen verdeutlicht außerdem den Fokus des Führungsstils auf Autonomie, Beweglichkeit und die Erweiterung von individuellen sowie kollektiven Fähigkeiten.

Digital Leadership

Digital Leadership lässt sich übersetzen als „Digitale Marktführerschaft“ oder „Führung mit digitalen Techniken“. Dabei wird eine Führungsperson in das betreffende Unternehmen eingesetzt, die digitale Expertise mitbringt und mithilfe von digitalen Tools und Werkzeugen Transformationsprozesse innerhalb der Organisation anstößt. Es handelt sich also um eine Form der agilen Führung, die sich in Reaktion auf externe Prozesse und Trends der Digitalisierung einer Umstrukturierung widmet, um dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Der „Leader“ trifft deshalb zu jeder Zeit Entscheidungen zugunsten des Unternehmens und zeichnet sich durch seine Risikofreude, Flexibilität und Offenheit aus. Ziel ist es, die Mitarbeitenden zur selbstständigen Zusammenarbeit in Teams anzuregen und ihnen gleichzeitig den Raum für kreatives Denken und die Ausschöpfung individueller Potentiale zu bieten. Denn Innovation ist als Motor des Digital Leadership unerlässlich und genau wie der aktive Einsatz von digitalen Instrumenten durch die Mitarbeitenden Voraussetzung dafür, dass dezentrale Netzwerke die ehemals hierarchischen Strukturen ersetzen können.

Hierarchisches Management

Beim hierarchischen Management handelt es sich um das bewährte und bislang empirisch vorherrschende Führungsmodell, in dem Macht zentriert wird und wichtige unternehmerische Entscheidungen von einer oder einigen wenigen Personen getroffen werden. Auf den restlichen Mitarbeitenden lastet dabei in der Regel kaum Verantwortung, denn ihre Aufgabe beschränkt sich auf die Ausführung von Befehlen. Da klare, unmissverständliche Regeln und Abgrenzungen von Zuständigkeiten vorherrschen, bietet sich kaum Spielraum für Kompetenzüberschreitungen. Dadurch lassen sich besonders in Krisen- und Konfliktsituationen schnell und effizient Lösungen finden. Die Steuerung der Organisation erfolgt mithilfe von starren Verfahren, Normen und Produktivitätsvorgaben. Mitarbeitende werden streng kontrolliert und in ihrer Leistungsfähigkeit vorrangig durch die ihnen aufgezeigten Aufstiegschancen in der Hierarchie in Kombination mit monetären Anreizen motiviert.

Reflexion

Technische Reflexion

Ein privates Wohnzimmer mit passender Akustik diente der Gruppe als Tonstudio für die Produktion des Podcasts. Hier wurden zwei Kompensator-Mikrofone über ein Audio-Interface eingepegelt und der aufgenommene Ton in ein Notebook eingespeist. Als Programm für die Aufnahme wurde LogicProX verwendet. Bereits nach wenigen Testversuchen konnte die Aufnahme des Podcasts gestartet werden. Die Tonqualität vor Ort war ausgezeichnet, wenig bis gar keine Störgeräusche erleichterten die spätere Nachbearbeitung in LogicProX. Nach dem ersten groben Schnitt folgte der Feinschnitt des Podcasts. Störgeräusche wurden dabei über ein Noise Gate entfernt, Patzer und Fehler herausgeschnitten. Die allgemeine Tonlautstärke beträgt -17 LUFS und -5 Dezibel. Mithilfe eines Equalizers wurden Höhen, Mitten und Tiefe der verschiedenen Stimmen angepasst. Durch einen Kompressor und weitere Audioeffekte war es außerdem möglich, die Tonqualität aufzubessern. Scharfe Vokallaute wurden mithilfe eines DeEssers entfernt. Zuletzt wurde dem Podcast ein lizenzfreies Intro und Outro hinzugefügt.

Reflexion Gruppenarbeit & Arbeitsprozess

Bereits als sich auf Grundlage des geteilten Interesses am Thema „Kollegiale Führung vs. Digital Leadership“ die Gruppe gebildet hat, stellte sich schon die Begeisterung für ein Podcast-Format heraus. Nachdem wir uns alle individuell mit den Inhalten beschäftigt und Recherche anhand diverser Quellen betrieben hatten, tauschten wir uns bei unserem ersten Online-Treffen vorrangig inhaltlich über die verschiedenen Führungsstile aus. Anschließend sammelten wir erste Ideen zur Gestaltung der Episode, wobei wir uns schnell einig waren, eine authentische Diskussion ohne starres Skript aufsetzen zu wollen.

Hierzu verteilten wir im nächsten Schritt Zuständigkeiten, wobei wir besonders darauf achteten, persönliche Fähigkeiten und Vorlieben unserer Team-Mitglieder zu berücksichtigen. Da zu viele Stimmen im Podcast leicht zur Unübersichtlichkeit hätten führen können, einigten wir uns auf eine begrenzte Zahl an Podcast-Gästen. Andere Verantwortlichkeiten umfassten den Schnitt des Podcasts, die zeitliche und räumliche Planung sowie die schriftliche Dokumentation unseres Arbeitsprozesses. Vom ersten Brainstorm an hielten wir unsere Ergebnisse in einem digitalen kollaborativen Text-Dokument fest, das fortlaufend ergänzt wurde. Außerdem standen wir durch die Gruppenchat-Funktion auf WhatsApp in ständigem Kontakt und tauschten uns dort über spontane Gedanken und dringende organisatorische Fragen aus.

Unsere mündlichen Besprechungen fanden fast ausschließlich über Zoom statt. Die gegenseitige Unterstützung und der respektvolle Umgang miteinander hatten dabei immer oberste Priorität. Anspruchsvoll gestaltete sich zum Teil die Abgrenzung zwischen dem Podcast und einer Panel-Diskussion, die zeitgleich zum selben Thema für die Präsentation im Rahmen des Kurses bei Herrn Klier vorbereitet wurde. Obgleich zu Anfang ein identischer Aufbau angedacht worden war, stellte sich im Laufe der Erarbeitung heraus, dass einige Anpassungen notwendig waren, um den jeweiligen Anforderungen zu entsprechen. Zudem trat kurz vor Veröffentlichung des Podcasts die Sorge um den Schutz persönlicher Daten auf, weshalb wir uns schließlich dazu entschieden, den Podcast pseudonymisiert zu veröffentlichen.

Insgesamt haben wir es geschafft, als Team gesamtheitlich ein Ergebnis hervorzubringen, das unseren anfänglichen Erwartungen entspricht und den investierten Arbeitsaufwand zufriedenstellend widerspiegelt. Durch unsere offene, kreative und teils humorvolle Herangehensweise an die Aufgabenstellung und die ausgedachten Rollen hat uns die Gruppenarbeit große Freude bereitet und unsere individuellen Horizonte erweitert.

Erläuterungen zur Wahl der Pseudonyme und Unternehmen

Claudia Schröder

Das Pseudonym Claudia Schröder wurde aus verschiedenen Gründen gewählt. Frau Schröder ist zum einen, wie die Sprechende eine Frau und zum anderen eine der renommiertesten Umsetzer:innen kollegialer Führung. Neben der Reorganisation des Informations Technologie Beratungsunternehmen “oose innovative Informatik GmbH” arbeitet Frau Schröder als Organisations- und Beratungscoach in dem mitbegründet Netzwerk “next U”. Sie kennt sich mit den Strukturen kollegialer Führung ausgezeichnet aus und ist mit der Umstellung und den einhergehenden Herausforderungen bereits vertraut. Zudem brachte sie bereits als Co-Autorin ein Buch zu agiler Führung heraus.

Das Unternehmen “oose” wurde aus den gleichen Gründen gewählt. Es ist ein Unternehmen in dem Frau Schröder seit 2006 tätig ist- dabei hat Sie zwischenzeitlich die Postion CFO gehabt, diese jedoch im Restrukturierungsprozess abgegeben und ist nun Mitglied bei “oose”.

• Next U: https://kollegiale-fuehrung.de/team/claudia-schroeder/
• Oose: https://www.oose.de/ueber-oose/

Ben Baumann

Ben Baumann ist eine fiktive Führungskraft. Der Name und die Führungspersönlichkeit stehen für das digitale Zeitalter und stellvertretend für die Digital Natives. Entsprechend fallen seine Kompetenzen digital und modern aus. Ben ist eine Führungsperson, der es leicht fällt, auf Augenhöhe mit seinen Kolleg*innen zu arbeiten. Er verträgt Kritik/Feedback und kann selbst wertschätzende und nützliche Kritik gegenüber anderen äußern. Entsprechend lebt er eine gesunde und lebendige Fehlerkultur selbst vor und ist bereit, Fehler zu machen. Ben ist bereit strukturwandelnde Veränderung gemeinsam mit seinen Kolleg*innen in Angriff zu nehmen. Die Wahl des Unternehmens fiel auf die Otto-Group, da es sich sowohl um ein global als auch regional operierendes Unternehmen handelt. Das Unternehmen hat die Zeichen der Zeit richtig gedeutet und konnte eine erfolgreiche Transformation vom klassischen Kataloghandel zum digitalen Versandhandel meistern. Die hierfür notwendige Denkweise setzt sich nunmehr in allen Unternehmensbereichen konsequent durch. So wird das Angebot der Vernetzung und dem Kollegialenlernen voneinander im Rahmen der AgileGroupies genutzt. Ben sieht die Teilnahme an den Treffen als Chance, dass seine Kolleg*innen, Projekte und er als Führungskraft davon profitieren.

• #agilegroupiesotto: https://www.agilecommunity.ottogroup.com/de/community/
• VOPA-Modell: https://www.digicomp.ch/blog/2016/10/03/digital-leadership-das-vopa-modell
• Jobbeschreibung Heine: https://www.heine.de/corporate/bms/otto/or_publication/default/html/03427622

Marie von Meierfels

Durch das Pseudonym Marie von Meierfels wird eine fiktive Führungskraft der BMW AG dargestellt, die auf einen klassischen Werdegang im Konzern der BMW Group zurückblicken kann. Sie vertritt dabei ein sehr klassisches, konservatives Verständnis von Führung, indem sie eine Bereichsleiterin und damit Leiterin mehrerer Unterabteilungen verkörpert. Ihr Führungsstil basiert zwar auf kollegialem Umgang auf Augenhöhe, gleichzeitig aber werden Entscheidungen und Abstimmungen – in Anlehnung an das Pyramidenmodell – hierarchisch durchgeführt. Da Marie von Meierfels selbst auf einen Werdegang zurückblickt, der sie durch die hierarchisch abgestuften Instanzen eines Großkonzerns führte, lebt sie diesen auch in ihrer Rolle als hohe Führungskraft aus. Durch ihre jahrelange, harte Arbeit konnte sie diese Führungsebene überhaupt erst erreichen. Gleichzeitig ist ihr aber durchaus bewusst, dass neue agile Arbeitsweisen an Relevanz gewinnen und damit die gesamte Arbeitswelt verändern. Trotzdem ist sie davon überzeugt, dass die hierarchischen Strukturen ihres Unternehmens Teil des Erfolgs sind und bleiben werden.       

Die BMW AG wurde als Unternehmen des klassischen Führungsstils ausgewählt, da sie eine lange Unternehmenshistorie aufweist und mit der Produktion von Automobilen nicht nur einen maßgeblichen Anteil in der deutschen Wirtschaft verantwortet, sondern auch für die eher konservativ geprägte deutsche Industrie steht. Gleichzeitig handelt es sich um ein national sowie international erfolgreiches Unternehmen, das mehr als 100.000 Mitarbeitende beschäftigt und damit eine große organisatorische Struktur aufweist, in der Führung gelebt wird. Das Organigramm der BMW AG ist dabei bis heute von den hierarchisch über- und untergeordneten Instanzen geprägt.

• BMW Group: https://www.bmwgroup.com/de.html
• Pressemitteilung der BMW Group: https://www.press.bmwgroup.com/global